• Martes, 18 de diciembre de 2018
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Desarrollo de competencias directivas para la mejora de la gestión integrada

Los directivos de atención integrada deben asumir competencias relacionadas con la atención centrada en el paciente. El liderazgo, la comunicación, la gestión del talento y la transformación digital, entre otras, que les permitan desempeñar un papel motivador y cohesionador.

gestión

Desde la Sociedad Española de Directivos de Atención Primaria (SEDAP) se ha creado un marco de referencia de competencias directivas de atención integrada, cuyo objetivo se centra en facilitar el diseño de programas formativos personalizados para desarrollar dichas aptitudes y que puedan ser dirigidas según prioridades. “La dirección en salud ha de ser un proceso dinámico, innovador y en desarrollo permanente, permitiendo adaptar las competencias clásicas del directivo a los nuevos tiempos, e incorporar otras para afrontar el cambio con éxito”, concluye el trabajo elaborado por la SEDAP.

En el entorno actual de cronicidad y nuevos patrones de morbimortalidad, la asistencia precisa una gestión centrada en el paciente, siendo la integración entre los distintos agentes un factor crítico. En este marco, el gestor sanitario debe liderar los procesos de cambios; sin embargo, para ello precisa de herramientas que incrementen sus competencias. Este es el leitmotiv del trabajo “Desarrollo de Competencias Directivas para la mejora de la Atención Integrada”, promovido desde la Sociedad Española de Directivos de Atención Primaria (SEDAP). En este trabajo han participado directivos de AP y atención integrada de 11 comunidades autónomas, “por lo que habría que valorar su aplicación en otros ámbitos”, reconocen desde la sociedad científica.

El estudio ha buscado identificar las competencias directivas que requiere el gestor sanitario para el avance de la atención sanitaria integrada, validar y priorizar estas competencias a través de un proceso de participación de directivos, así como diseñar y desarrollar un programa formativo de desarrollo competencial.

En la elaboración del trabajo han participado, Manuel Bayona García, Marisa Merino Hernández, presidente y vicepresidenta respectivamente de la SEDAP, junto a Estrella López-Pardo y Ramón Morera Castell, vocal y tesorero de la Junta Directiva de la Sociedad y otros profesionales.

En la primera fase del estudio se identificaron las competencias directivas necesarias para la mejora de la atención integrada a partir del “Modelo de Madurez de Atención Integrada”, dentro del programa europeo SCIROCCO. En la segunda fase, 91 directivos sanitarios de 11 comunidades intervinieron mediante un cuestionario electrónico en su validación y priorización. Por último, se elaboró una propuesta formativa en forma de talleres prácticos cubriendo las competencias que fueron más valorados.

Resultados obtenidos

Se identificaron 11 competencias prioritarias para la mejora de la atención integrada: visión sistémica, atención centrada en el paciente, participación, comunicación, liderazgo, gestión de talento, gestión relacional, gestión de la innovación, gestión del cambio, gestión de recursos y digitalización. Del mismo modo se dio prioridad a la atención centrada en el paciente, liderazgo, comunicación, gestión del cambio y del talento, y, al mismo tiempo, que se desarrolló una propuesta formativa compuesta por tres módulos que agrupan cinco de las principales competencias identificadas de la siguiente manera: a) atención centrada en el paciente; b) liderazgo y comunicación y c) gestión del cambio y transformación digital.

Entre las lecciones aprendidas, los impulsores del estudio destacan que “la dirección en salud ha de ser un proceso dinámico, innovador y en desarrollo permanente, permitiendo adaptar las competencias clásicas del directivo a los nuevos tiempos e incorporar otras para afrontar el cambio con éxito”, explica Manuel Bayona.

Entrevistas a Manuel Bayona García, Marisa Merino Hernández, Estrella López-Pardo y Ramón Morera Castell La gestión de la “Atención Centrada en el Paciente” ha sido el motivo esencial de la formación que proponen para directivos de Atención Primaria, ¿por qué? ¿Hasta ahora no se hacía habitualmente bajo este prisma?

Manuel Bayona: La perspectiva de la atención centrada en el paciente es una constante en el sistema sanitario, y por eso precisamente es bueno tenerla siempre presente en el diseño, la planificación de servicios, la evaluación o las acciones de mejora que se pongan en marcha; y entre otras, la formación es fundamental.

Marisa Merino: Hasta ahora, la asistencia sanitaria frecuentemente era fragmentada en los distintos niveles de atención y enfocada más a procesos agudos. Con el envejecimiento de la población y el consecuente aumento de la cronicidad, se vislumbra la necesidad de una atención integrada centrada en la persona. En este ámbito, la Atención Primaria es la que está más cercana a las personas en su ámbito. Por ello, se configura como el eje del sistema sanitario, que coordina los distintos agentes relacionados con la salud.

Ramón Morera: Todas las organizaciones tienden a organizarse entorno a sí mismas, pero los servicios sanitarios han de gestionarse y organizarse alrededor del paciente, esto es fundamental; significa tener siempre presente cuáles son sus necesidades y cómo podemos dar la mejor respuesta, con los recursos disponibles. Un ejemplo es la atención domiciliaria a los pacientes crónicos. Con demasiada frecuencia los centros se organizan según su conveniencia y la respuesta a las necesidades del paciente quedan mal atendidas.  Todo es un reto.

Estrella López-Pardo: No tengo la menor duda de que la super-especialización ha mejorado los resultados clínicos y, sin embargo, parece haber comprometido la atención personalizada, al centrase más en tratar enfermedades y no tanto en atender a la persona enferma. Esta super-especialización también ha condicionado la estructura y organización de nuestros sistemas sanitarios, que cuentan con unidades clínicas de excelente atención técnica, pero que necesitan de una coordinación más efectiva con el resto de las unidades. El paciente de hoy en día espera que los servicios que prestamos vayan mucho más allá de la sucesión de una serie de asistencias que, en ocasiones, no aportan valor a su salud y/o le producen algún inconveniente. Por otro lado, demanda información para corresponsabilizarse de su salud, desea contar con profesionales que muestren empatía y respeto, acceder de forma rápida a tratamientos efectivos y seguros y sentir que no hay barreras entre los profesionales de hospitales y centros de salud, ni entre los diferentes dispositivos del sistema sanitario.

Para los representantes de la SEDAP, los servicios sanitarios deben adquirir el compromiso de adaptar la organización sanitaria a las necesidades y preferencias de la sociedad actual, para lo que es necesario centrar los esfuerzos en organizar la atención desde este nuevo prisma conocido como “Atención Centrada en el Paciente”.

¿Qué factores motivaron a la SEDAP para plantear esta formación?

Manuel Bayona: Un factor fundamental de la SEDAP es la formación de directivos y la actualización permanente. El mundo evoluciona muy rápido y estamos viendo cómo la transformación digital, por ejemplo, está incidiendo en la salud. Es necesaria la actualización y la identificación de nuevas competencias para dirigir entornos complejos y en tiempos revueltos, donde se esperan respuestas inmediatas a cualquier necesidad.

Marisa Merino: En el entorno actual de cronicidad y nuevos patrones de morbimortalidad, la asistencia sanitaria precisa una gestión centrada en el paciente, siendo la integración entre los distintos agentes un factor crítico. En este marco, el gestor sanitario tiene que liderar los procesos de cambio, pero para ello necesita herramientas que aumenten sus competencias.

Ramón Morera: Ante los rápidos y constantes cambios demográficos, asistenciales, tecnológicos, etc.… el sistema sanitario no puede quedarse estancado. Los directivos han de avanzar en su profesionalización y centrar su formación en las áreas competenciales que les tocan, y la SEDAP puede colaborar en esta tarea.

Estrella López-Pardo: La formación es un factor clave en el rediseño y mejora de cualquier organización. Y mucho más cuando se pretende implantar un modelo en el cual las personas se convierten en el núcleo de la organización y de las intervenciones de los profesionales, cuando el cambio supone adoptar una nueva visión en la organización para rediseñar los procesos asistenciales, facilitar el papel activo de pacientes y coordinar los recursos desde las necesidades del paciente. Sin la adopción de nuevas habilidades en tecnologías, sistemas de información, comunicación, trabajo en equipo, entre otros, el avance será más lento de lo deseable. Por esto mismo SEDAP quiere contribuir a que el cambio se consiga en las mejores condiciones y lo antes posible.

¿Les resultó difícil identificar, evaluar y ordenar por prioridades las competencias que desean que adquieran los directivos de AP?

Manuel Bayona: Fueron los grupos de trabajo formados por directivos los que identificaron sus necesidades competenciales; los puntos de acuerdo o desacuerdo y la priorización se resolvió de manera consensuada. Porque todos conocemos bien nuestro entorno de trabajo y las necesidades que tenemos son parecidas, independientemente del territorio donde trabajamos.

Marisa Merino y Estrella López-Pardo: La priorización se realizó mediante una metodología que se aplicó en tres fases. En la primera, un equipo experto conformado por miembros de la junta de SEDAP identificó las competencias directivas necesarias para la mejora de la atención integrada a partir del modelo de madurez SCIROCCO, que es una herramienta validada y probada para la extensión de buenas prácticas en la atención integrada a través de regiones europeas. A partir de sus resultados, en la segunda fase se utilizó un sistema de validación y priorización de competencias desarrollado mediante un cuestionario electrónico que fue distribuido entre la base de socios de SEDAP y los participantes en el XIX Congreso, celebrado en Toledo del 26 al 28 de mayo de 2017. Finalmente, en la tercera, se elaboró una propuesta formativa en forma de talleres prácticos cubriendo las competencias que han sido mejor valoradas por el colectivo directivo.

Ramón Morera: No fue fácil porque hay modelos tradicionales muy consolidados, pero el reto era establecer las competencias actuales y futuras que los directivos han de poseer y desplegar con esta nueva visión de atención centrada en el paciente.

De las 11 competencias identificadas, eligieron cinco como prioritarias, ¿coincide con estas prioridades? ¿Cuál es la que más debieran trabajar? ¿Por qué?

Manuel Bayona: Creo que las 11 competencias identificadas responden muy bien a las necesidades y a lo que esperamos del directivo de la salud del siglo XXI. Las priorizadas indican para nosotros que hay que empezar por ellas ofreciendo formación, pero en realidad hablamos de áreas de conocimiento que constituyen un todo. Para mí todas son una prioridad, porque el directivo tiene que desenvolverse en todas las áreas.

Marisa Merino: Se debiera trabajar más en la fase 3 del trabajo donde se desarrolló una propuesta formativa compuesta por tres módulos que agrupan cinco de las principales competencias identificadas de la siguiente manera: atención centrada en el paciente, liderazgo y comunicación, y  gestión del cambio y transformación digital. Las cinco son fundamentales y cubren gran parte de las competencias esenciales definidas.

Ramón Morera: Todas son importantes y cada directivo puede estar más capacitado con una que con otra, pero todas las hemos de cultivar y desarrollar.

Estrella López-Pardo: Como ya he comentado, implantar un modelo basado en la atención centrada en el paciente debe ser el objetivo primordial. Y cuando una organización tan compleja como la nuestra se enfrenta a un reto tan significativo, hemos de contar con profesionales que mantengan un compromiso auténtico y que dirijan los centros o los equipos con convicción, asumiendo riesgos. Por eso, coincido en que es necesario reforzar el liderazgo, la comunicación, la gestión del cambio y la gestión del talento.

El envejecimiento y la cronicidad son ya realidades presentes, pero en un futuro se disparará aún más su incidencia. ¿Está preparada la AP española para hacer frente con eficacia y solvencia a estos dos retos?

Manuel Bayona: El sistema sanitario de manera general y la AP en particular tienen que adaptarse de manera flexible a las nuevas necesidades en salud de la población. Tenemos en España una buena AP, pero los tiempos están cambiando, como cantaba Bob Dylan, y es necesario identificar nuevas formas de asistencia sanitaria y de cuidados, de coordinación entre hospital y el primer nivel asistencial, de promoción de la salud, de prevención de la enfermedad, de formación para el autocuidado y, en definitiva, de todo aquello que pueda contribuir a hacer más salud, y que el grado de salud de nuestra población no dependa solo del sistema sanitario.

Marisa Merino: Podemos sentirnos orgullosos de la AP que tenemos y que está sobradamente preparada para afrontar los retos que se nos avecinan. El envejecimiento de la población y el aumento de la cronicidad hacen peligrar los sistemas sanitarios tal como lo conocemos. La Atención Primaria precisamente puede ser la piedra angular que ayude a la sostenibilidad, gracias a su calidad y eficiencia. Para ello, es importante fomentar las competencias identificadas.

Estrella López-Pardo: El envejecimiento es fruto del logro social, y en menor medida del avance en la práctica clínica. Junto a la cronicidad, deberían ser vistos por las administraciones públicas como un reto a abordar y no como un problema. Actualmente, la AP contribuye de forma clave a garantizar la accesibilidad y el alto grado de equidad alcanzados. Tenemos los mimbres, pero es necesario tejer la urdimbre para adaptarnos a las necesidades que la sociedad nos demanda. En el contexto actual, la apuesta por una AP sólida, como eje vertebrador del sistema de salud, sigue siendo la solución más apropiada en este entorno actual, apuntan los entrevistados. Uno de los grandes compromisos del sistema sanitario ha de ser avanzar en el valor que se presta a los pacientes con diferentes perfiles de complejidad, sanitaria y social, y que precisa de un enfoque cada vez más integrador y sostenible. Los servicios de salud de nuestro entorno están inmersos en procesos renovadores de su Atención Primaria y desde SEDAP estamos siempre atentos a sus aportaciones para aprender de las experiencias de éxito.

Ramón Morera: La AP no está adecuadamente preparada para enfrentarse con eficacia al envejecimiento social y a la cronicidad. Es el único nivel asistencial que puede y debe dar respuesta a las necesidades de las personas con patologías crónicas y complejas. Pero la organización tradicional no sirve, las estructuras directivas son débiles en demasiados casos, los hospitales rígidos y poco orientados a cubrir las necesidades de los servicios comunitarios, y los documentos de las consejerías muy y hasta excesivamente teóricos. O repensamos y definimos modelos territoriales avanzados orientados a estos pacientes y los aplicamos con equipos directivos fuertes y recursos suficientes o nos estancamos.

Políticos, gestores, médicos, enfermería, sindicatos… en Sanidad todos hablan de integración en la prestación del servicio de salud, ¿estamos lejos de conseguirla? ¿Qué nos falta? ¿Qué debiera trabajarse más para agilizar por ejemplo la relación AP-hospital-AE-AP?

Manuel Bayona: La integración de espacios asistenciales es una oportunidad. A mí no me gusta hablar de niveles. Todos los espacios asistenciales están al mismo nivel porque todos son importantes para contribuir a la atención sanitaria y los cuidados. Ahora bien, fórmulas organizativas como la integración pueden ayudar, pero no es lo fundamental. Lo más importante es compartir el sentido de que la continuidad asistencial debe ser la clave de funcionamiento de un buen sistema sanitario, y eso es en realidad una percepción del paciente, que si la logramos es porque todos los profesionales y todos los servicios que han intervenido en su proceso asistencial tienen al paciente en el centro de sus actuaciones.

Marisa Merino: En todas las Comunidades Autónomas se está trabajando desde hace tiempo en la atención integrada. Aunque con velocidades diferentes, todas avanzan en esta línea. Sigue quedando mucho trabajo, pero no debe dejarse de perseguir esta meta. Esto depende mucho de las personas concretas. Es fundamental trabajar en equipos de trabajo multidisciplinares y multiniveles que tengan objetivos comunes. El fin último siempre ha de ser mejorar la salud de las personas y el beneficio de la sociedad. Hay que trabajar en la información, concienciación y formación de las personas. Por esto es importante trabajar en las competencias seleccionadas.

Ramón Morera: A partir de la autonomía de gestión de cada uno de los niveles asistenciales (aporta poco la gestión de la AP para los hospitales) hay que desarrollar proyectos territoriales conjuntos, con claros objetivos de mejora de la resolución, de eficiencia y priorizar la atención en la comunidad y en los domicilios, evitando el fraccionamiento de la atención y favoreciendo la longitudinalidad.

Estrella López-Pardo: Las organizaciones sanitarias han introducido cambios en la manera de prestar asistencia para añadir valor a sus actuaciones y así mejorar los resultados clínicos y la sostenibilidad. La integración es más que una simple coordinación entre profesionales, tenemos que ser capaces de organizar los procesos con una visión más amplia y contando con un equipo multidisciplinar. Estos cambios de tanto calado y que afectan a la cultura de la organización precisan tiempo, constancia, formación.  En este contexto sería fundamental que la gestión de cambio partiera de un acuerdo entre los principales actores del sistema sanitario. No cabe duda de que un pacto facilitaría una implantación más exitosa. Se requiere también que el nivel político facilite el marco para dicha transformación. Se ha de configurar una oferta de servicios que realmente se adapte a las personas y que sea compartida por ambos niveles de la organización sanitaria, que han de asumir una actitud de servicio. En lo posible debemos conseguir que el ciudadano esté en su domicilio, esté en su municipio, y desde ahí podamos darle la respuesta sanitaria que precise gracias a la fortaleza y a la red tan potente que tenemos en AP, con el apoyo de la atención hospitalaria.

¿Han evaluado la incidencia en la práctica diaria de sus cursos de formación de directivos?

Manuel Bayona: Este es justamente el siguiente paso, después de esta formación.

Marisa Merino:  Nuestro objetivo como sociedad científica es que los cursos y actividades que organicemos tengan un impacto en el día a día, favoreciendo cambios que permitan mejorar. Al ser SEDAP una sociedad estatal, la formación se adapta a las necesidades de cada comunidad autónoma.

Ramón Morera: Como SEDAP, en cada actividad, intentamos que sea útiles a los directivos y relevantes para el sistema sanitario.

Estrella López-Pardo: La evaluación del impacto de la formación continuada es una tarea complicada y no dispongo de información sobre ello. El avance del modelo o la satisfacción de los pacientes puede ser una medida indirecta de evaluación.

Han llegado a muchos gestores de 11 comunidades autónomas, ¿esperan poder atraer a más directivos de otras? ¿Creen que debieran reglarse regularmente estos encuentros de formación en competencias de directivos sanitarios de AP?

Manuel Bayona: SEDAP siempre está abierta a todos los directivos de AP y de la salud en general. Realizamos actividades con un número relativamente pequeño de directivos, lo que nos permite conocer de primera mano experiencias locales y casos de éxito. Compartir conocimiento en el área directiva es una forma poderosa de aprender y de mejorar.

Marisa Merino: No existía ningún marco de competencias directivas en atención integrada hasta ahora. Con el escenario que ya tenemos en este momento, es fundamental que las personas líderes de las organizaciones adquieran competencias para afrontar los retos presentes y futuros. Por este motivo creemos que es interesante extenderlo a todas las comunidades autónomas.

Ramón Morera: Las administraciones, las entidades y empresas gestoras de servicios sanitarios han de incorporar la formación, también de directivos, entre sus tareas rutinarias. La SEDAP está dispuesta a colaborar.

Estrella López-Pardo: La SEDAP es un foro de comunicación abierto entre directivos. Anualmente, mantiene su compromiso de celebrar un congreso, un simposio internacional y varias jornadas en las cuales los gestores de centros y equipos tengan voz y oportunidad para intercambiar conocimientos. Algunos servicios de salud disponen una oferta formativa en competencias directivas que es interesante mantener para facilitar el acceso a puestos directivos de cualquier profesional interesado en este ámbito y por otra parte, garantizar la profesionalización de los puestos directivos.

¿Qué resulta más eficiente para el sistema, médicos que se derivan hacia la gestión sanitaria o gestores de formación administrativa que se especializan en gestión sanitaria? ¿O esto es indiferente si el gestor es eficaz y abierto al cambio?

Manuel Bayona: La figura del gestor necesita reconocimiento. El nivel de responsabilidad, implicación y dedicación es muy alto, y a la vez desconocido. Puede ser importante la titulación universitaria, de la rama que sea, aunque lo más importante es que el directivo conozca el sistema sanitario, que sea un buen profesional capaz de liderar buenos equipos profesionales; y por encima de todo, que sea buena persona.

Marisa Merino: Al haber definido ya las competencias que debería de tener un buen gestor de atención integrada, independientemente de su formación de base, al final dependerá de la persona.

Ramón Morena: Es indiferente la formación, pero el profesional sanitario, fundamentalmente médicos y enfermeras que han desarrollado actividad asistencial y tienen la inquietud y la formación para acceder a la gestión atesoran una experiencia muy valiosa.

Estrella López-Pardo: Tenemos ejemplos de gerentes de todo tipo de titulaciones, que realizan su labor desde hace años.  Un gerente ha de tener competencia para adquirir su responsabilidad, tener conocimientos profundos de gestión sanitaria, pero también habilidades de comunicación, liderazgo y una serie de aptitudes basadas en valores. Pero ante todo, ha de contar con un equipo que, si nos referimos a la parte asistencial, debe ser sanitario y conocedor de la atención.

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