• Miércoles, 25 de abril de 2018
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La visión estratégica en la colaboración público privada no puede ser cortoplacista

El servicio de la salud es un bien público y un derecho universal. Un proyecto fundamentado en este tipo de colaboración nunca puede suponer un coste mayor que el mismo proyecto sin la colaboración público-privada

médicos Sanidad Privada de Madrid

Para sentar las bases de dicha colaboración, la Junta Directiva de la Sociedad Española de Directivos de la Salud (SEDISA) y del patronato de la Fundación SEDISA, junto con los asistentes al I Foro Lazarillo de Tormes, han elaborado un documento al que han bautizado con el nombre El Compromiso Lazarillo de Tormes, ya que, según explica Joaquín Estévez Lucas, presidente de SEDISA, “el directivo tiene un papel que puede asemejarse al del Lazarillo de Tormes, en tanto en cuanto debe guiar un sistema sanitario que no asegura por sí mismo el acceso universal, gratuito y equitativo a la Sanidad”.

Con este documento se pretende desarrollar un espacio para el compromiso, para que los profesionales se comprometan a asumirlo, con un trabajo colaborativo entre gestores, directivos y sector empresarial del área de la salud, para hacer de la colaboración público-privada algo estratégico que aporte calidad y eficiencia.

En este contexto, hay que tener en cuenta que los profesionales sanitarios cada vez participan y están más involucrados en la gestión, los pacientes también tienen un papel más participativo y la industria trabaja por aportar un valor cualitativo mayor al sistema.

Lean Healthcare

En los últimos años se está produciendo una tendencia hacia lo que se denomina Lean Healthcare, que va de la mano de la limitación de la inversión pública, el riesgo de falta de solvencia, la búsqueda de métodos de participación de terceros y la necesidad de corresponsabilización de los actores. Todo esto hace que se trabaje en nuevas fórmulas de colaboración público-privada. Muestra de ello es el modelo PFI o Financiación Privada de Iniciativas Públicas (Private Finance Initiative), para la financiación de infraestructuras sanitarias y el modelo PPP o Participación Público-Privada (Public- Private Partnership). Porque tal y como señala Joaquín Estévez Lucas, la prioridad del sistema sanitario es la mejora de los resultados en salud, con el paciente en el centro, en un entorno financieramente sostenible. Y la innovación es la clave de esta sostenibilidad, entendida de una forma global y transversal, fomentando la eficiencia, la corresponsabilización de todos los agentes y la evaluación de resultados en salud.

En el caso de la colaboración público-privada en las áreas de la innovación terapéutica, los resultados existen, pero la falta de un registro global de resultados de experiencias que supone la no utilización estratégica de esos resultados en la gestión sanitaria. Así, la colaboración público-privada podría propiciar que la industria y gestores negocien la forma de su relación, los proveedores desarrollen una relación de compromiso con el sistema más allá de la venta de su producto, se mejore el acceso a la innovación por parte de los pacientes y los gestores y la administración refuercen la eficiencia del sistema sanitario.

Enfoque global

Y es que cada vez se desarrollan más proyectos en los que existe una colaboración público- privada, pero queda por utilizar y plasmar un enfoque estratégico y global. No obstante, en la medida en la que se realicen teniendo en cuenta una estrategia más global se podrá obtener un mayor número de beneficios en términos de calidad y sostenibilidad, mayor planificación de recursos y mayor minimización de las barreras.

Para conseguirlo, es necesario que los directivos de la salud tengan una sólida formación y una experiencia adecuada. La gestión de estos proyectos requiere la visión estratégica, que no puede ser cortoplacista, del sistema sanitario para poder enfrentarse a los retos principales que supone planificar y gestionar este tipo de contratos con el fin de mejorar la eficiencia de la gestión pública.

Así, el directivo cuando interactúe con la industria debe tener una posición independiente, con un compromiso a largo plazo, donde se enumeren los objetivos comunes, se mantenga la independencia jurídica de las instituciones participantes, se formalice el marco de colaboración institucional y el marco temporal (medio/largo plazo), se contribuya a desarrollar los objetivos marcados por las organizaciones que participan en el proyecto, se establezca un marco de gestión con decisiones compartidas y coordinadas, se pacten unos mecanismos de control de las acciones y objetivos marcados y se aporte un valor añadido que sea evaluable.

En el documento se deja claro que la colaboración público- privada solo tiene sentido si se aporta a los pacientes en términos de su salud y en ayudar al mantenimiento del sistema y atención sanitaria de calidad. Porque una colaboración público-privada debe dirigirse al partenariado y centrarse en la salud como un bien público y un derecho universal, que aporte eficiencia y calidad al paciente. Y por eso el paciente debe ser el compromiso y fin primario y necesario de la colaboración-público privada.

Humanización

En este contexto, Julio Zarco, especialista en Medicina de Familia y Comunitaria y profesor de la Universidad Complutense de Madrid, comenta que “la humanización tiene que ver con la gestión, con la concepción del sistema sanitario, con el funcionamiento de las estructuras, con la mentalidad de las personas involucradas y con la competencia profesional”. Así, entre las medidas que se pueden adoptar Zarco propone “incluir las humanidades sociosanitarias en el grado universitario, el cambio del liderazgo directivo al liderazgo afectivo, reordenar los procedimientos asistenciales y organizativos, potenciar la investigación y la formación de los profesionales sociosanitarios en el área del humanismo y la humanización, y profesionalizar las asociaciones de pacientes, con el fin de hacer efectiva de verdad su participación activa en el sistema”. De hecho, se trata de mejorar la organización y la asistencia de los centros y transformar las organizaciones para acercarlas a los pacientes y sus familiares.

Riesgo compartido

Hay seis modelos diferentes de acuerdos de riesgo compartido en el ámbito terapéutico: acuerdos precio volumen, acuerdos globales de retorno o devolución, acuerdos de acceso a pacientes, acuerdos basados en el cumplimiento y acuerdos basados en resultados clínicos. Joaquín Estévez Lucas dice que cualquiera puede aportar distintas ventajas. Los financiadores mejoran el acceso a la innovación, limitan las incertidumbres del impacto económico, generan incentivos a la promoción del consumo y a la utilización coste-efectiva, alinean los incentivos de la industria con los del sistema de salud y generan experiencia y conocimientos sobre resultados; los clínicos disponen de alternativas terapéuticas eficaces; los pacientes acceden a tratamientos innovadores y la industria recaba información y conocimiento sobre sus productos innovadores en un entorno real, accede a la financiación de productos innovadores y cuenta con un marco estable para financiar la innovación.

Así, en el marco de la tecnología sanitaria, destacar la figura de socio tecnológico, que ha adquirido un rol fundamental en los últimos años en la renovación en tecnología frente a la obsolescencia de los equipos. Es un socio empresarial para las organizaciones sanitarias, que facilita la inversión y la actualización de tecnología con una visión a largo plazo, colabora en proyectos de investigación y asesora sobre el equipamiento que mejor responde a las necesidades de las entidades sanitarias y de sus pacientes.

Acceso a innovaciones

Por su parte, Farmaindustria insiste en que la industria farmacéutica está comprometida con el Sistema Nacional de Salud y con la búsqueda de fórmulas que hagan compatible su sostenibilidad y su solvencia, asegurando el acceso de los pacientes a las innovaciones. Aquí se enmarca el convenio de colaboración firmado con el Gobierno o las nuevas fórmulas de acceso, como los acuerdos de riesgo compartido, de precio volumen, de techo de gasto o coste máximo por paciente tratado. Además, en términos de eficiencia, los nuevos medicamentos ayudan a reducir el coste neto de las enfermedades.

De hecho, José Ramón Luis-Yagüe, director del Departamento de Relaciones con las Comunidades Autónomas de Farmaindustria, comenta que “eliminar ineficiencias, medir los resultados en salud y lograr una mayor flexibilidad en la gestión, evitando diferencias de acceso a la innovación en las distintas autonomías, serán elementos claves para afrontar el reto con garantías de éxito y asegurar el acceso futuro de los pacientes a las innovaciones terapéuticas, sobre todo en un momento en el que la industria farmacéutica está realizando importantes avances en materia de I+D de nuevos medicamentos y ya hay 7.000 fármacos en desarrollo en todo el mundo para diversas áreas terapéuticas”.

Los sistemas de salud deberán ser capaces de lograr este objetivo con un presupuesto que tiende a reducirse según las previsiones macroeconómicas del Gobierno; el gasto sanitario en 2020 estará por debajo del 5,6% del PIB.

Diez claves del documento

  1. Invertir recursos en proyectos estratégicos. Los proyectos deben ser de alcance amplio y objetivos específicos.
  2. Negociar acuerdos ejemplares y duraderos. El cortoplacismo no ayuda a que la colaboración público-privada se pueda consolidar como vía para la innovación y la sostenibilidad del sistema. Deben establecerse bases sólidas de confiabilidad y ejemplaridad de los acuerdos.
  3. Trabajar en equipo, con equipos multidisciplinares y heterogéneos. Las propuestas deben trabajarse dentro de las organizaciones multidisciplinares, y entre diversas organizaciones.
  4. Aportar valor añadido a todas las propuestas. Ir de producto a servicio y de servicio a solución.
  5. Medir resultados conforme a criterios generalmente aceptados. Si no se miden resultados no se puede avanzar en acuerdos entre la industria y la Sanidad pública y privada que aporten verdadero valor y se alejen del binomio producto/precio. Es clave identificar indicadores comunes para medir y evaluar.
  6. Comunicar bien lo que queremos hacer. Es muy importante saber qué es lo que se quiere y comunicarlo correctamente dentro de las organizaciones y hacia los colaboradores.
  7. Conocer mejor las necesidades de cada uno. Para que la colaboración entre empresas públicas y privadas se consolide es muy importante conocer las necesidades que tiene cada uno.
  8. Ser más colaborativos entre empresas de la industria y la administración. Estas nuevas formas de trabajar hacen que los beneficios puedan crecer de forma exponencial para todos.
  9. Introducir savia nueva. Es fundamental avanzar de forma más rápida, introduciendo enfoques nuevos que propicien la evolución del sistema sanitario.
  10. Ser más transparentes hacia la sociedad. Explicar lo que se hace y cómo se hace, dando a conocer lo que puede aportar la colaboración público privada a los pacientes y a la sociedad, de forma visible y alejada de planteamientos meramente comerciales. Para ello, resulta imprescindible establecer estrategias globales de comunicación dirigidas hacia la concienciación social.

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