• Martes, 20 de Agosto de 2019
Array ( [0] => WP_Term Object ( [term_id] => 1492 [name] => Entrevistas [slug] => entrevistas [term_group] => 0 [term_taxonomy_id] => 1492 [taxonomy] => category [description] => [parent] => 1342 [count] => 257 [filter] => raw [cat_ID] => 1492 [category_count] => 257 [category_description] => [cat_name] => Entrevistas [category_nicename] => entrevistas [category_parent] => 1342 ) )

“A los RR.HH. hay que incentivarlos y motivarlos con una retribución variable. Se trabaja por dinero pero también por un desarrollo y una carrera profesional”, según Juan José Fernández Ramos

El director gerente del Hospital Moncloa ha concedido una entrevista a la Revista EL MÉDICO

La Sanidad privada gestiona hoy el 30 por ciento de la asistencia sanitaria española, y muchas son las voces que apuntan a la colaboración entre lo público y lo privado como una solución ante la crisis del SNS. Juan José Fernández Ramos, director gerente del Hospital Moncloa, perteneciente a ASISA, habla sobre las diferencias entre lo público y lo privado, sobre la necesidad de ver qué es necesario incluir en la cartera de servicios, y sobre su proyecto de gestionar, con sus conocimientos sobre lo privado, la Sanidad pública en Guinea Ecuatorial, donde a los médicos españoles se les brindan nuevas perspectivas profesionales.

Como socio de SEDISA, ¿cuáles cree que son los principales retos a los que se enfrenta un directivo sanitario hoy?

Hace unos años cuando hablábamos de planificación sanitaria hablábamos de camas y hoy hablamos de qué necesitas para hacer según qué tipo de tecnología, y en qué medida utilizas esa tecnología precisamente para no utilizar la cama. Por lo tanto, existe una forma diferente de gestionar los recursos, y de gestionar también las personas que tienes en tu equipo, y a las personas que atiendes en tu hospital. Porque la Sanidad se hace con recursos de equipamiento y con recursos humanos, y en estos tiempos de crisis debemos de gestionarlos bien para que nuestras organizaciones mantengan su competitividad.  Para sacarles la mayor productividad, al equipamiento hay que ponerlo a producir al cien por cien, y a los recursos humanos hay que incentivarlos y motivarlos con una retribución variable. Sé que la gente trabaja por dinero pero también por un desarrollo y por una carrera profesional. Debemos apostar por contar con muy buenos profesionales que se sientan comprometidos con la organización. Siempre he defendido el trabajo en equipo y creo que sólo se consigue aumentar la productividad si nuestros profesionales están contentos con el trabajo que desarrollan. Nuestro reto es precisamente conseguir una mayor productividad en el mejor ambiente de trabajo posible.

¿Qué avances supondría, para todo ello,  la profesionalización de la gestión sanitaria?

Poco a poco los gestores sanitarios se han ido especializando y cada día están más preparados. No cabe duda de que la profesionalización es necesaria ya que nuestro sector  tiene muchas peculiaridades. Desde mi punto de vista la profesionalización supone contar con equipos en los que cada uno sabe lo que tiene que hacer en cada momento y trabajar con directivos que conozcan a fondo el sector sanitario es un privilegio.

En la situación actual de crisis económica y del propio SNS, ¿qué soluciones puede aportar el directivo y qué soluciones deberían aportar los políticos?

Los directivos sanitarios debemos gestionar mejor los recursos disponibles y deberíamos ser capaces de aportar ideas a los políticos como buenos conocedores de nuestro sector, el diálogo entre todos los agentes implicados es muy necesario.

¿Y qué ideas les aportaría usted?

Sobre todo centradas en que la cartera de servicios que podamos ofrecer a la población sea lo más amplia posible.  Que la cartera sea más o menso amplia depende de los recursos de los que dispongamos, y por lo tanto la clave está en el tamaño de esa cartera. Hay que decidir cuál es el nivel de Sanidad que le damos a todos los españoles de forma universal y gratuita, y a partir de ahí, qué niveles de Sanidad hay que cofinanciar con el propio usuario. Esto podemos verlo con el ejemplo de las Comunidades Autónomas, puesto que hay prestaciones que cubren unas sí y otras no, y creo que es ahí donde se ve que hay que poner el arbitraje de un Ministerio que haga a los españoles todos iguales desde el punto de vista sanitario.

Ha trabajado en centros públicos, y actualmente dirige un hospital privado, ¿qué diferencias encuentra en su labor como gestor de ambos?

La diferencia fundamental es que en un caso gestionas el presupuesto que tienes y en otro gestionas el presupuesto que has hecho y la cuenta de resultados. En ambos hay que adelantarse en la previsión de los gastos que puedas tener en atender a una población concreta que te han asignado, según toda la información que tienes recogida de cuál es la incidencia de las distintas patologías que vas a tener, que en la privada funciona igual porque tienes un histórico recogido, y sabes perfectamente lo que vas a tener. La diferencia radica en que en el privado estás mucho más cerca del mercado, tienes variaciones que te permiten adaptarte de forma inmediata. Nuestra adaptación  al mercado es permanente, y si una Comunidad Autónoma tiene un problema nosotros se lo resolvemos, tenemos la flexibilidad de poder adaptarnos a un mercado absolutamente cambiante.

¿Cree que si se produce un cambio político tras el 20N, se reforzará el debate sobre el copago? ¿Qué opina del copago?

Es importante que nuestro Sistema Nacional de Salud sea sostenible, pero creo que se puede ahorrar sin aplicar el copago, que supondría  una discriminación para los que más necesitan la asistencia sanitaria. Considero que los gestores sanitarios debemos aportar ideas para ahorrar, reducir costes y por tanto, gestionar mejor la Sanidad, pero no creo que los pacientes deban asumir esa carga.

¿Sería, en este sentido,  la colaboración público privada una de las claves para hacer sostenible el sistema?

La colaboración entre lo público y lo privado es un camino sin retorno. En casi todas las Comunidades se está viendo la forma de gestionar los recursos, bajo el mismo prisma con el que lo entendemos desde la Sanidad privada, y se está teniendo éxito en los resultados. Que genera una forma distinta de retribuir a los profesionales, pues evidentemente, que le da prestación al ciudadano eliminando listas de espera, pues también.  Al final la población lo que quiere es que la atiendan en el tiempo y en la forma adecuada. Si tengo una apendicitis quiero que me operen y con criterios de calidad razonable, y ya está. Todas las corrientes que tienen responsabilidades políticas en Sanidad hacen exactamente lo mismo, todos utilizamos todos los recursos que tenemos encima de la mesa para darle soluciones al paciente. En este momento en España casi el 30 por ciento de la asistencia nacional la hace la privada, y no genera ningún tipo de incomodidad al paciente ni de problemas en la calidad.

En el Consejo extraordinario de Ministros se dieron pasos para unificar la interoperabilidad de la HCD y la tarjeta sanitaria entre las CC.AA., ¿debería existir también una vía para compartir datos de la Historia Clínica Digital entre la Sanidad pública y privada?

Sería muy interesante que existiera una base de datos que aglutinara las historias clínicas de los pacientes y que los profesionales implicados en su atención pudieran acceder a sus datos de salud. La historia clínica digital es propiedad del paciente, y por lo tanto debería ser única, y no sólo para la pública y la privada, sino para las distintas Comunidades. Se ha hecho el desarrollo de la misma HCD pero con distintos padres, lo cual hace incompatible su desarrollo. Por lo tanto, creo que la historia clínica debería ser accesible para aquel profesional que el paciente decida, sea público o sea privado. En el momento que tengamos claro eso, que está en la ley, no es inventar nada, disiparemos muchos problemas. No obstante, veo complicado que esto pueda suceder a corto plazo porque este tipo de datos deben contar  con la máxima de que deben estar muy protegidos.

En la misma línea, ¿considera que podría realizarse una gestión más integrada entre la Medicina Especializada y la Medicina Familiar dentro de la Sanidad privada?

Nosotros, en la Sanidad privada, no estamos tan lejos como aparenta entre la Primaria y la Especializada, ni estamos tan lejos como la gente pueda pensar entre un especialista y otro. El manejo de la información sanitaria bajo la autorización del paciente es un flujo de información permanente que sólo tiene que tener como matiz lo que decía antes, la autorización del paciente para manejar esa información.

Centrándonos de nuevo en su trabajo, ¿qué prestaciones destacaría  dentro del  Hospital Moncloa?

Este es un hospital de una gran complicación tecnológica y profesional, que nos coloca a la altura de cualquier hospital de Madrid no en tamaño físico, pero sí a nivel de desarrollo tecnológico. Somos la cabecera tecnológica de todo el grupo de hospitales de ASISA, lo que nos permite ser el referente en alta tecnología de 2.000.000 de personas en este país. También nos permite que si la Sanidad pública, como es el caso, necesita que el Hospital Moncloa esté ahí para resolver temas de alta tecnología pues lo está, y no sólo para Madrid, lo está para Castilla y León, para Castilla-La Mancha y para muchas comunidades desde donde recibimos pacientes a veces de volúmenes que no han soportado las listas de espera de patologías relativamente fáciles. Pero muchas veces Moncloa es el referente de provincias enteras.

También es gestor fuera de España. Está actualmente dirigiendo el proyecto de un nuevo hospital en Guinea, ¿cómo es ser directivo sanitario en un país como éste, lejos de la burocracia occidental?

Guinea es la oportunidad de gestionar la Sanidad pública de un país entero,  porque nuestro socio allí es la Seguridad Social guineana. En este proyecto vamos  a gestionar primero este primer hospital de la Seguridad Social guineana, y luego iremos desarrollando más hospitales sucesivamente. Por lo tanto, nos va a permitir aplicar los conocimientos de la Sanidad española en un país donde están como España hace muchos años. En cuanto a mi papel como gestor, es muy parecido, cuando llevas más de veinte años de experiencia como directivo sanitario, las diferencias que encuentras en un país como Guinea Ecuatorial son las que encuentran el resto de empresas que van a trabajar allí.

¿Qué oportunidades brinda este proyecto a los médicos españoles?

Supone diferentes incentivos para ellos como profesionales médicos. Primero que es un proyecto muy ilusionante en el que tienen la oportunidad de aplicar la Sanidad desde cero, y segundo, y muy importante, porque casi todo el mundo trabaja por dinero, es que el nivel retributivo que tienen es francamente bueno.

En cuanto a niveles más formativo, ¿la formación de los médicos autóctonos es similar a la europea, o qué principales diferencias ha podido apreciar?

Guinea es una ex provincia española, por lo tanto hay un porcentaje importante de médicos formados en España, y como son castellano-parlantes, otro porcentaje importante está formado en Cuba y en países de habla hispana. Lo cual también es una oportunidad a la hora de empezar a desarrollar la actividad asistencial, puesto que el idioma es facilitador, y no una barrera.  El nivel tecnológico del hospital es muy bajo, y por lo tanto, la gente formada como residentes en hospitales que no tienen la tecnología de los hospitales españoles, o de la sociedad occidental en general, tiene un nivel menor de manejo de la tecnología de diagnóstico. Por lo tanto tenemos un recorrido de reciclaje importante de esos profesionales.  Por otra parte, nuestro compromiso es el integrarlos dentro de la Universidad Nacional de Guinea Ecuatorial, la UNGE. En este sentido, los profesionales españoles tanto médicos como del área de enfermería colaborarán con la Universidad de Bata en la parte práctica de la formación y serán tutores del personal guineano que trabaje en el hospital, que ya nace como hospital universitario.