• Lunes, 15 de octubre de 2018
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“Todo directivo debe hacer mejor al entorno”

Carlos Mur, vocal de SEDISA y director Gerente del Hospital Universitario de Fuenlabrada, ha concedido una entrevista a EL MÉDICO

CARLOS MUR

Profesionalizar la gestión sanitaria es clave para mejorar la asistencia y garantizar una buena utilización de los recursos. Por eso, el directivo debe tener una serie de competencias homogéneas, una formación reglada y un conocimiento del sector para llevar a cabo su labor y mejorar los estándares de calidad. Además, su labor debe ser sometida a una evaluación objetiva.

¿Cómo se encuentra la profesionalización de la gestión sanitaria?

La primera razón de ser de SEDISA ha sido siempre el buscar una mayor profesionalización de la gestión sanitaria; poder formar mejores directivos sanitarios, fuese cual fuese su formación previa. Estos pueden venir desde el mundo de la economía, de la Medicina, de la Enfermería… Queremos lograr unos mejores estándares y una formación reglada, que sea más o menos homogeneizada, con titulaciones determinadas que justifiquen lo que no deja de ser una ocupación o que sea una profesión en sí misma y que, sin embargo, no viene regulada por la Ley de Relación de Profesiones Sanitarias.

¿Cómo tiene que articularse la selección de directivos?

Hemos buscado siempre un consenso. Se han escrito muchas ideas sobre cómo tiene que ser dicha profesionalización, empezando por el propio proceso de selección de los directivos. En ese sentido, ha habido comunidades autónomas como Andalucía, Madrid o Extremadura, donde se ha avanzado en normativas y reglamentos, que justamente buscan mediante una convocatoria pública en igualdad, mérito, capacidad y libre concurrencia nuevas posiciones de directores gerentes. Creo que es bastante importante y es una idea fuerza fundamental.

¿Es transparente esa selección?

Lo que se busca es que la gestión sanitaria se ejerza con transparencia y con proceso de despolitización. Básicamente, que el gestor sanitario sea una profesión en sí misma con unas funciones y una labor que esté sometida a una evaluación objetiva, a una fiscalización de su actividad basada en resultados asistenciales y de calidad percibida, económicos, de participación profesional, de liderazgo social…, todo esto dentro de un código de buena gestión directiva. Evidentemente, lleva implícito un cambio estructural del sistema de salud.

Ahora, ¿cómo se está haciendo?

Hoy en día hay una gran heterogeneidad. Lo cierto es que hay más sensibilización sobre el tema pero en muchas comunidades autónomas no hay todavía ni mecanismos ni leyes que garanticen la profesionalización. Es complicado estandarizar la profesionalización mientras no haya una separación legal y jurídica entre los órganos gestores, véase la dirección gerente del hospital “x”, y los órganos financiadores, planificadores y de control: el servicio de salud, la consejería de Sanidad o el gobierno autonómico de turno. De hecho, según la encuesta de situación o informe de profesionalización que emitió SEDIDA en 2013, el 71 por ciento de los encuestados consideraba que la selección del directivo sanitario dependía más de su afinidad política que de su experiencia en gestión y en experiencia clínica.

¿No se ha avanzado nada en estos cinco años?

Sí, se ha avanzado, pero insuficientemente. No hay una carrera profesional para directivos de la salud, lo cierto es que cada vez es más difícil encontrar profesionales que asuman cargos de este tipo por cuestión retributiva, por cuestión de responsabilidad, porque supone una función de riesgo en su trayectoria profesional, y, sobre todo, por el miedo a los ceses arbitrarios, que son iguales que los nombramientos en muchas comunidades y en muchas ocasiones carecen de un proceso reglado.

Y en la parte privada, ¿cómo está la situación?

En la parte privada probablemente los factores de afinidad política que se mencionaban en la citada encuesta influyen mucho menos y sí que se basa en un concurso de méritos, una evaluación del desempeño del directivo. Desde el 2015 algo hemos mejorado, por ejemplo con la Ley de Buen Gobierno y Profesionalización de los Centros y Organizaciones Sanitarias en Madrid, y también hay concursos de libre disposición para hospitales como ocurrió en Asturias con el Hospital Universitario Central de Asturias, en Oviedo; en Castilla y León en las áreas sanitarias integradas; en Castilla-La Mancha, Murcia y Andalucía.

En comparación con el sistema privado, ¿hay algún estudio o informe que refleje que cuanto más profesional es la gestión se obtienen mejores resultados?

Sí, hay algún informe reciente del IDIS (Instituto para el Desarrollo e Innovación Sanitaria) que avanza en ese sentido, que efectivamente muestra  las relaciones entre una mayor profesionalización y una mayor calidad del directivo. También hay estudios en el sistema público, en el National Health Service británico, donde se asociaba la calidad del directivo con la mortalidad en un hospital. Así, un estudio del año 2009 en Stanford, Inglaterra, muestra que cuando está mal gestionado el tratamiento del paciente, el número de muertes evitables en el servicio de urgencias era mucho mayor.

Para mejorar los servicios, ¿cuáles son los requisitos o cómo tendría que ser la formación del directivo?

La formación de gestión es complicada porque no hay modelo único. Hay muchas titulaciones, algunos de postgrados o master de grado, como por ejemplo el que organizamos con SEDISA  y la Universidad Europea de Madrid, pero también hay escuelas de negocios con programas muy buenos de formación, como  el IESE, el Instituto de Empresa, el ESADE… Todo esto lleva a una mayor profesionalización y a un mayor perfeccionamiento de la función del directivo. Por eso, no me atrevería a decir que un programa es el idóneo y que el resto no sirven, pero sí creo que hay un core en la formación que debería ser común.

¿Qué partes debería incluir esa formación?

Por supuesto, una formación en el entorno, en los distintos sistemas de provisiones servicios sanitarios de nuestro país y de otros países. También una formación en gestión de personas, en gestión de recursos humanos, en liderazgo, en habilidades de negociación, en gestión del talento, en desarrollo de responsabilidad social corporativa, en planificación estratégica, formación en contabilidad y formación en procesos, sobre todo en los que realmente aportan valor al sistema sanitario.

¿Cómo se definen las competencias que tiene que tener un buen gestor sanitario?

La figura del directivo o lo que deberían ser sus funciones o competencias es algo que se ha descrito, pero nos queda mucho por avanzar. Hay un core de competencias que además estamos desarrollando con una escuela de negocios, un modelo  Delphi, pero lo que es complicado de decir es si son unas competencias homogéneas para todos, porque quizás dependa un poco de la circunstancia, del lugar, de la situación, del contexto… Muchas veces no sirven las mismas competencias para el sector público que para el sector privado.

¿Cuáles son las cualidades de un buen directivo?

Creo que todas las cualidades que agrupan un buen líder son tener una buena resiliencia, una buena capacidad de liderazgo, un conocimiento científico solido y una autocrítica indudable. Entre las personales no debería faltar cierta capacidad extrovertida y comunicativa. No nos podemos olvidar de que la experiencia es una competencia importante, en el sentido en el que el sector sanitario es un sector productivo complejo y muy probablemente conocerlo desde dentro, el haber sido “cocinero antes que fraile”, ayuda mucho.

Y, entre las competencias de liderazgo, ¿cuáles citaría?

Una básica: todo directivo debe hacer mejor al entorno, es decir, promover el aprendizaje continuo y la mejora en la organización, fomentar un clima de organización que se enfoque a la mejora del servicio y para eso hace falta predicar con el ejemplo. En cuanto a competencia de comunicación, es fundamental que practique la toma de decisiones compartidas y transparentes. En cuanto a las competencias profesionales, el core, es una obligación el apoyo y el asesoramiento a talentos de alto potencial dentro de la organización, y gestionar conflictos. En cuanto a los sistemas de salud, debe demostrar y equilibrar las interrelaciones en la organización sanitaria, entre el acceso, la calidad, la seguridad, el coste, cómo asignar los recursos, qué responsabilidades tiene, qué asistencia sanitaria…

La población general no suele apreciar y no da valor a que haya un buen profesional en la gestión sanitaria, ¿a qué se debe?

Creo que es algo que ocurre incluso entre muchos profesionales sanitarios, entre los clínicos, probablemente porque no se conoce la relevancia que tiene el director de orquesta en el funcionamiento de un hospital. Son las personas que por su capacidad organizativa, estratégica y de liderazgo consiguen que ese cardiólogo, ese neurocirujano, esa enfermera endoscopista, ese radiólogo puedan rendir con las mejores condiciones y herramientas para prestar el mejor servicio clínico posible. La persona que organiza dota de bienes y equipamiento a  esos clínicos y es un trabajo desconocido para la gran población.

¿Tienen previsto llevar a cabo alguna campaña para poner en valor el papel del gestor?

Estamos comenzando por los profesionales, con una divulgación entre las distintitas sociedades científicas de especialidades determinadas, justamente para poner en valor lo que hace un directivo y en qué redunda  su trabajo positivamente. Queremos poner en valor las competencias que más aprecia un profesional clínico, es decir, la salud centrada en la persona, cuestiones de salud pública, las competencias empresariales que uno pueda tener….

¿Cómo está el proceso de la gestión de crónicos?

Hace años que SEDISA y otras sociedades científicas, como la Sociedad Española de Medicina Interna y las de Medicina de Familia, estamos abogando por una estrategia en la cronicidad en la que tiene que venir un auténtico cambio estructural en el sistema sanitario. Hay muy buenas estrategias de crónicos, tanto la estrategia del Sistema Nacional de Salud como de algunas comunidades autónomas, donde se ha estratificado a la población correctamente. Lo que tenemos que abordar directamente es la gestión de los recursos tanto en régimen de ingreso, es decir la creación o conversión del mayor número de camas en medias o largas estancias, como de asegurar una buena atención domiciliaria y el proceso de hospitalización a domicilio para enfermedades crónicas tratables como la hipertensión arterial, la diabetes… En este sentido, creo que hay una visión muy clara, y abogamos por priorizar las actuaciones sanitarias. Hay muchas iniciativas que parten, según la organización científica, con muchos beneficios.

¿Tiene la telemedicina un papel relevante en la potenciación de la atención domiciliaria?

Absolutamente. Es la herramienta que nos posibilitará un buen tratamiento domiciliario. Sirve para dar soluciones de interoperabilidad y ser útil para un paciente que es crónico, que tiene complejidad, que ha tenido múltiples ingresos y transita por diferentes dispositivos del sistema sanitario. Necesitamos una mayor trazabilidad y una proactividad en el propio sistema para permitir un modelo organizativo basado en la gestión de la cronicidad desde la Primaria, y sobre todo en el domicilio.

Desde su punto de vista, ¿qué es lo que se necesita a corto plazo para mejorar la calidad asistencial?

Dos cosas fundamentales que no requieren un coste añadido o más presupuesto. Lo primero es contar más con los pacientes y con su experiencia, involucrándoles en la toma de decisiones en su autocuidado y en la promoción de la salud. Y lo segundo, políticas de desinversión, es decir, dejar de hacer cosas que no aportan valor a la salud de los pacientes, que muchas veces son pruebas complementarias dañinas con efectos secundarios y reacciones innecesarias que suponen un coste. Debemos incorporar nuevas tecnologías, nuevos tratamientos que sí que aportan valor y, por supuesto, concentrar la complejidad.

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