En 1990 surge el término LEAN. J. Womack y D. Jones denominaron así al sistema de gestión empresarial basado en el TPS (Toyota Production System). Llega a Sanidad en el año 2000, con su implementación en Virginia Mason de Seattle, expandiéndose rápidamente a Canadá, Suecia, Inglaterra, Japón… y a España en 2004, en la Fundación Hospital Calahorra, y en 2008, en el CSI. Desde entonces no ha parado de “infectar” a otros centros sanitarios.

Si bien muchos hospitales están comenzando a “hacer LEAN”, muy pocos se están embarcando de verdad en un proceso de transformación cultural hacia la mejora continua desde el empoderamiento ordenado de sus profesionales. ¿Entonces por qué “hacen Lean”? Pues sencillamente, porque está de moda.

Al igual que la gestión por áreas clínicas fracasó al promoverse desde cuerpos directivos que no estaban interesados en las pérdidas de poder y estatus que el éxito de dicha gestión hubiese acarreado, el cambio potencial que arrastra una cultura LEAN conllevaría la modificación de las actuales estructuras de poder.

El gran reto al que se enfrenta esta metodología no radica en la creación de competencias en el uso de las herramientas que contiene, sino en la gestión del cambio necesaria para evolucionar de una forma de pensar continuista hacia otra en la que la única constante sea el cambio. Y ya que el cambio en esencia impacta en personas, es mucho más difícil de promocionar en organizaciones de grandes dimensiones como un hospital. Un hospital es un sistema con gran inercia, reacio al cambio y que, a mayores, percibe negativamente todo aquello que tenga una procedencia del mundo de la industria, pues industrialización en Sanidad se asocia con la deshumanización de la atención sanitaria.

La hiperespecialización de la Sanidad, así como el aún vigente RD521 de 1987 (en el que se estableció el reglamento sobre Estructura, Organización y Funcionamiento de los Hospitales Públicos), agravan la compartimentalización del trabajo en silos que dificulta la necesaria transversalidad de una transformación LEAN.

Impacto perdurable y el concepto de Oficina Kaizen

Una de las formas más habituales de fake LEAN consiste en la dependencia externa para optimizar procesos de trabajo. Este abordaje no ocasiona impactos relevantes, ya que las mejoras puntuales se disipan rápidamente en la complejidad e intensidad del día a día.

El verdadero potencial subyacente de LEAN reside en la transformación cultural de una organización hacia la mejora continua. Y esto es algo intrínseco, no extrínseco.

Para ello, resulta imprescindible construir competencias internas, como están haciendo en el Hospital San Pedro de Logroño, el Hospital Clínic de Barcelona, el Hospital Universitario Vall d´Hebrón, University Hospitals Coventry and Warwickshire o Virgina Mason.

Sin la existencia de un equipo con la disponibilidad horaria suficiente y la capacitación metodológica necesaria, toda iniciativa de despliegue LEAN termina evaporándose como consecuencia de una colisión entre prioridades. Para imprimir la intensidad necesaria para que el sistema, con la ingente inercia que presenta, continúe avanzando, se ha de contar con profesionales que tengan tiempo, dentro de su jornada laboral, liberado para impulsar dicho movimiento. Esta es una condición necesaria para desplegar un cambio LEAN en una organización sanitaria, aunque no suficiente.

El apoyo de consultores externos puede servir para acelerar el proceso de cambio, pero nunca para sustituir las competencias internas necesarias para impulsar el cambio cultural hacia la mejora continua.

Gestión del cambio

A la hora de gestionar cambio hemos de aceptar que la mayoría de las personas son reacias a cambiar sus hábitos. Lo que funcionó en el pasado se tiende a percibir como válido y como consecuencia de este comportamiento las organizaciones suelen fomentar el desarrollo de rutinas.

Un proceso de transformación de comportamientos ha de apoyarse en el instinto de imitación que tenemos las personas. Si somos capaces de crear círculos virtuosos con suficiente masa crítica, actuarán como vórtices de atracción que captarán a una mayoría de profesionales hacia nuevas formas de hacer las cosas.

Este proceso puede verse favorecido por un eficaz despliegue de una campaña en cuatro fases:

•          Primera fase: Prepara a la organización creando una sensación de urgencia que exponga el cambio como vía de garantizar la supervivencia organizacional.
•          Segunda fase: Presenta el plan para el cambio explicando con detalle su propósito e impacto esperados. Ejercita una política de transparencia para crear credibilidad.
•          Tercera fase: Ajusta el plan, gestiona equipos e impactos emocionales. Entiende que el cambio hiere a las personas y que se ha de sostener el impulso para su despliegue cuidándolas por ese mismo hecho. El cambio es, a la postre, personas.
•          Cuarta fase: Según se van obteniendo resultados, refuerza las actitudes positivas y evita los posibles rebotes que se puedan ocasionar (como en una dieta).

Retos a la hora de desplegar LEAN en Sanidad 

A la hora de desplegar LEAN en la Sanidad destacaría los siguientes retos:
•          Insuficiente liderazgo.
•          Inercia del sistema, el “siempre lo hemos hecho así”.
•          Intereses de determinados colectivos.
•          Ausencia de sensación de urgencia.

Insuficiente liderazgo

Muy pocos centros han conseguido desplegar una autentica transformación cultural hacia la mejora continua y la principal razón para ello reside en un insuficiente liderazgo apostando por ello. Para tener éxito en dicha transformación se ha de contar con una clara y decidida apuesta por parte de la dirección. Pero ¿es suficiente con su compromiso y empuje? ¿Cuántos liderazgos se establecen en un centro sanitario? ¿Cuál es la coalición necesaria para que una transformación tan profunda tenga lugar?

El liderazgo necesario para impulsar estas transformaciones ha de dimensionarse contestando a estas preguntas.

Inercia del sistema, el “siempre lo hemos hecho así”

La siguiente frase se podía encontrar en la sala de reuniones de la UCI de un gran hospital universitario:

The most dangerous
phrase in the lenguage is:
“we´ve always done it this way”
Rear admiral Grace Hooper

Refleja una realidad patente en el mundo sanitario, las cosas se hacen de la misma manera en la que se han venido haciendo en el pasado. Luchar contra la inercia del sistema en Sanidad es muy complicado, más aún por la dimensión que tienen las organizaciones sanitarias.

Intereses de determinados colectivos

Una autentica transformación LEAN implica modificar la forma de trabajar en silos hacia care pathways o procesos según los viven los pacientes. Ello conlleva que nuevos actores afloren minorando la influencia de las estructuras de poder convencionales que se opondrán a perder poder.

Ausencia de una sensación de urgencia

En la Sanidad, sobre todo en la  pública, es patente la ausencia de sensación de urgencia para el cambio. Su financiación, suficiente o insuficiente, está garantizada y sus pacientes están cautivos. Como resultado de ello no se percibe porque a día de hoy no existe, una percepción de riesgo de cierre o “muerte empresarial”.

Virginia Masion fue capaz de impulsar una transformación LEAN porque se jugaban su viabilidad como hospital. ¿Acaso existe la sensación en algún hospital público español de que, si no cambian las cosas radicalmente, el centro cerrará y los profesionales se quedarán sin trabajo? La realidad es que en la mayoría de los hospitales se tolera la mediocridad en sus procesos sin que nada amenace la viabilidad del centro.

Las transformaciones LEAN, que en esencia implican profundas gestiones de cambio, arrancan sin uno de los elementos más necesarios para que estos procesos de cambio: la previa sensación de urgencia, pues está en nuestra naturaleza esperar a cambiar hasta que nos vemos al borde del precipicio.

Claves para el éxito

El anhelo por trascender es una pulsión biófila que se manifiesta en el interior de la mayoría de las personas. Ante los retos que una trasformación LEAN se enfrenta en Sanidad podemos movilizar la fuerza, nada despreciable, de la ilusión de quienes se animan a cambiar las cosas (y necesitan hacerlo).

La amenazada sostenibilidad de los sistemas de salud occidentales ayuda también a estimular cambios de modelo, reorientándose hacia el valor al paciente. La promoción de VBHC (Value Based Healthcare) y de sistemas de medición de valor tipo ICHOM (International Consortium for Health Outcomes Measurement) sintonizan con la orientación al valor que busca LEAN en los procesos productivos. Asimismo, la digitalización de la Sanidad puede actuar como inductora de múltiples cambios que, de forma disruptiva, impongan una manera diferente de trabajar. Una cuarta revolución (la primera fue la de la máquina de valor, la segunda la de la electricidad y la tercera la de la informática), que transformará la forma en la que hacemos las cosas, también en Sanidad.

Partiendo de una clara apuesta de la dirección, construyendo competencias internas y sintonizando con la esencia de valor y las oportunidades que nos brinda la digitalización en Sanidad, es preciso continuar “infectando al organismo”, contagiando el “virus LEAN”. Para ello conviene reforzar las siguientes dimensiones del cambio:

•          Ventaja relativa: El nivel al cual la nueva forma de trabajar es mejor o superior a la que reemplaza.
•          Compatibilidad: El nivel al cual la nueva forma de trabajar es coherente con los valores y experiencias previas de los profesionales.
•          Complejidad: El nivel al cual la nueva forma de trabajar es difícil de entender e implementar.
•          Simulación: El nivel al cual la nueva forma de trabajar se puede analizar en pilotos acotados en alcance.
•          Observable: El nivel al cual la nueva forma de trabajar y su impacto en la organización se puede evidenciar ante los profesionales.

 

NOTA DE REDACCIÓN:
La tribuna que ahora publicamos fue concedida a EL MÉDICO para su edición impresa mensual, y realizada antes de la explosión de la pandemia del coronavirus. Por su interés, se publica ahora en la edición on-line.