En una alerta sanitaria sin precedentes, José Soto Bonel, director gerente del Hospital Clínico San Carlos, de Madrid, y miembro de la Junta Directiva de la Sociedad Española de Directivos de la Salud (SEDISA), explica cómo se ha organizado la atención de pacientes COVID-19 en un tiempo récord.

¿Cómo se planifica la organización asistencial en una situación de crisis sanitaria como la del COVID19?

Es muy muy complicado. Estamos asistiendo a una pandemia que no habíamos vivido nunca. Por impredecible, expansión y gravedad. Lo absolutamente complicado es organizar asistencialmente ante algo no habitual.

¿Cuál ha sido la sucesión de acontecimientos?

Hacia el 20 de marzo, los hospitales de Madrid vivían casi el colapso, ante lo que se ha realizado -y se está realizando- un gran esfuerzo en términos de disposición de camas de hospitalización y UCI, en los propios hospitales, en la habilitación de hospitales de campaña, como el del Ifema, con 5.500 camas, y en colaboración con la Sanidad privada. Además, se han medicalizado más de una veintena de hoteles de la Comunidad de Madrid para atender a pacientes que se encuentran en la recta final de su tratamiento y recuperación. En el entorno autonómico, se han reorganizado diferentes atenciones, focalizándolas en centros concretos, como la atención Obstétrica, Ginecológica y Neonatológica Urgente y la Atención Pediátrica Urgente.

¿Qué medidas se han tomado?

Se trata de medidas excepcionales pero que han conseguido aminorar el colapso de los hospitales y con vistas a mantenerlas durante tiempo para hacer frente a lo que queda por delante en la pandemia. Es decir, en la primera etapa han sido fundamentales para salvar el colapso en la gestión de la pandemia y después se tendrá que ir estudiando su uso como apoyo para poder volver a la normalidad en la atención de pacientes no COVID-19 en el medio hospitalario. Para ello, tendremos que recuperar aquellos espacios imprescindibles en una situación normal, como los bloques quirúrgicos y las consultas externas, establecer circuitos de pacientes con COVID-19 y pacientes sin COVID-19 y organizar la vuelta escalonada de los profesionales a sus servicios.

¿Qué tipo de reestructuración se ha tenido que hacer en los distintos servicios?

En el caso del Hospital Clínico San Carlos, todo el centro se ha enfocado a la atención y la gestión del COVID-19. Se han reforzado los servicios más imprescindibles, como Urgencias, Medicina Intensiva y Medicina Interna. También se ha reforzado y completado el equipo de telemedicina y hospitalización a domicilio. De esta forma, se ha reestructurado todo el equipo humano, 5.000 profesionales sanitarios y no sanitarios. Para ello, además, se ha reforzado la plantilla para cubrir las necesidades, dada la situación de contagios producidos en los profesionales.

¿Qué líneas han seguido para hacer frente a las bajas del personal sanitario?

Se ha utilizado la bolsa de trabajo del Servicio Madrileño de Salud y se han realizado contratos a profesionales de otras comunidades autónomas, así como a estudiantes de Medicina y Enfermería de los últimos años.

¿Se ha contado con otras especialidades?

Hemos contado con equipos en atención de pacientes con COVID-19 a profesionales sanitarios de especialidades diferentes que normalmente no coincidirían, gracias al compromiso de profesionales -sanitarios y no sanitarios- y del equipo directivo. La Dirección Médica, de Enfermería y de Gestión y Servicios Generales han coordinado el trabajo de las distintas comisiones técnicas que han hecho posible la reestructuración, a través de la responsabilidad, compromiso, liderazgo, flexibilidad y resiliencia.

¿Cómo ha sido esa coordinación?

Tras el análisis de lo que era necesario mantener en cada servicio, se han reestructurado y reorganizado. Han sido clave los flujos informativos a tiempo real, que nos han permitido conocer la situación real y poder ir ajustando los recursos materiales y humanos de forma tanto reactiva como proactiva. Aun en el marco de la crisis sanitaria, el Hospital Clínico San Carlos mantiene su visión de futuro: ser un hospital que trabaje para los pacientes desde el respeto, la consideración, la diferencia, la atención y la tolerancia, donde la participación de profesionales, pacientes y sociedad sea efectiva y tenga largo recorrido y dispuesto a liderar con valor, audacia, entusiasmo y sabiduría el cambio tecnológico que solucione los problemas de salud del futuro. Una organización preparada para seguir proyectando el futuro adaptándose a las adversidades con agilidad, elasticidad, dinamismo, energía y resolución, siendo un hospital claro y limpio con respecto a decisiones y resultados a todos los niveles de la sociedad.

¿Se ha trabajado de forma conjunta con otros centros?

Sí, desde el principio. Al inicio de la pandemia, el apoyo de unos hospitales en otros en los Servicios de Urgencias y de Medicina Intensiva fue fundamental. Después, con la habilitación del hospital de campaña en Ifema y de los hoteles medicalizados, los hospitales han podido apoyarse en ellos directamente, pero en todo momento los directores gerentes de los centros hospitalarios estamos en contacto para la puesta en común, la organización y cobertura de necesidades asistenciales tanto entre nosotros personalmente como con las autoridades sanitarias y el gobierno de la Comunidad de Madrid.

Y, ¿con los centros privados?

La colaboración público-privada en la gestión de la pandemia en Madrid está siendo muy importante. Su presencia en la gestión viene dada por dos aportaciones: la atención a pacientes con COVID-19 de las aseguradoras, lo que aporta un apoyo también en situaciones normales, y la atención a pacientes con COVID-19 derivados desde los hospitales públicos, lo que ha supuesto un apoyo importante en la situación de crisis. En ambos casos, los hospitales privados se han adaptado a los procesos de atención y gravedad que se han requerido en todo momento.

¿Cómo se ha establecido el suministro de recursos esenciales?

Los hospitales partieron de puntos diferentes respecto a los recursos materiales esenciales, como los equipos de protección individual (EPI), dependiendo del material con el que se contara en almacén, si se tenía adjudicado proveedor o expedientes de compras lanzados,… Ante esta situación, los hospitales intentaron, en unos casos de forma independiente y en otros casos a través de las centrales de compra autonómicas, agilizar los procesos de nuevas compras. Algo que fue muy complicado por diversos factores, como el hecho de que había productores que habían llegado a su total capacidad de producción, una cantidad importante de procedencia asiático, junto al hecho de que países europeos como Italia, Francia o Alemania dejaron de exportar este tipo de materiales. Todo ello en un mercado donde no existen muchos competidores, por lo que otro aspecto que agrava la situación es el aumento desmesurado en bastantes casos de los precios, en algunos casos motivado por el aumento de la demanda y en otros por el aumento de los precios de los materiales necesarios para la producción por parte de las empresas productoras.

¿Cómo se ha llevado a cabo las compras de material?

El proceso hasta que las comunidades autónomas y el gobierno central ha tomado las riendas de esta situación, debido también a los factores descritos, se ha extendido en el tiempo y, en la actualidad, la situación ha mejorado, pero se debe seguir trabajando para hacer frente a las necesidades presentes y futuras. Algunas comunidades autónomas ya tenían establecida la gestión de compra centralizada, de forma que estuvieron en una mejor posición de negociar y abastecer los hospitales de estos productos sanitarios, pero otros servicios regionales de salud pusieron en marcha esta forma de compra, incluso de almacenaje, para poder controlar el estocaje y garantizar en mayor medida el abastecimiento según las necesidades de cada centro.

¿Cómo están regulados los procedimientos de compra?

Por el artículo 120 de la Ley de Contratos del Sector Público que establece que los procedimientos de compra por el trámite de emergencia y el Real Decreto Ley 9/2020 de 27 de marzo, por el que se adoptaron medidas complementarias en el ámbito laboral para paliar los efectos derivados del COVID-19 y que modificaba el artículo 16 del Real Decreto-ley 7/2020, de 12 de marzo, por el que se adoptaban medidas urgentes para responder al impacto económico de la pandemia. Estas medidas complementarias recogían que la tramitación de emergencia será de aplicación a todos los contratos que hayan de celebrarse por las entidades del sector público para atender las necesidades derivadas de la protección de las personas y otras medidas adoptadas por el Consejo de Ministros para hacer frente al COVID-19, dada la necesidad de actuar de manera inmediata. Un punto importante es que, en estos casos, si fuera necesario realizar abonos a cuenta por actuaciones preparatorias a realizar por el contratista, no será de aplicación lo dispuesto respecto a las garantías en la Ley 9/2017, siendo el órgano de contratación quien determina tal circunstancia en función de la naturaleza de la prestación a contratar y la posibilidad de satisfacer la necesidad por otras vías.

¿Cómo se ha preparado al personal sanitario en un tiempo récord?

La pandemia nos ha obligado a reorganizar los servicios asistenciales y no asistenciales del hospital. Para ello, la dirección ha facilitado la formación necesaria en tiempo récord sobre temas fundamentales como la infección, el triaje, la protección y prevención, la atención médica, los cuidados intensivos, etcétera. Una formación presencial y no presencial que hemos ido actualizando de forma continuada.

Aunque la pandemia por COVID-19 es algo excepcional, ¿se tenían experiencias previas para hacer frente a la situación?

Hemos asistido y participado en la gestión de otras crisis sanitarias, como la provocada por los atentados del 11 M en Madrid, pero lo ocasionado por la pandemia que estamos viviendo no ha tenido precedentes en nuestro sistema sanitario ni en el campo de la Salud Pública ni en ningún otro ámbito. En la actualidad, las universidades incluyen en su formación el modo en el que afrontar crisis como las que ya se han vivido y, qué duda cabe, que lo que aprendamos del COVID-19 se estudiará en las facultades para poderlo aplicar en el futuro.

¿Qué se puede aprender de esta situación?

Estamos aprendiendo muchas cosas, sin duda, que podremos ir confirmando con el paso del tiempo y con un análisis posterior en profundidad. Pero me quedo con algunas experiencias, como la importancia de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) en el ámbito de la salud y. desde el punto de vista asistencial, lo fundamental del trabajo transversal y multiperfil, la flexibilidad de los equipos y los procesos para adaptarse a las necesidades verdaderas de los pacientes y del sistema, la importancia de poner en marcha una verdadera gestión del talento de los profesionales sanitarios y no sanitarios de nuestras organizaciones.

¿Cómo se ha mantenido la asistencia no COVID-19?

En el Hospital Clínico San Carlos hemos tratado de reforzar la atención a la pandemia, manteniendo en cada momento los demás servicios, gestionando procesos paralelos para su atención, hospitalización, urgencias, etcétera. Sin embargo, en situaciones de crisis, como la ocasionada por el COVID-19, es impensable para un hospital mantener la atención 100% de forma extendida en el tiempo sin contar con el apoyo y la gestión de las autoridades autonómicas.

¿Cómo se ha organizado?

Los Servicios Regionales de Salud se han visto obligados a reorganizar la asistencia sanitaria por encima de centros y/o áreas asistenciales, no solo a pacientes con coronavirus, sino también a pacientes no COVID-19. En el caso de la Comunidad de Madrid, se han ido tomando decisiones al respecto en la reorganización de la asistencia, la optimización de centros de Atención Primaria, el servicio de la Farmacia Hospitalaria en la dispensación de medicamentos hospitalarios a los pacientes en domicilio, la renovación de la receta electrónica de forma automática y el compromiso de la Farmacia Comunitaria en la continuidad de la dispensación y en la entrega de medicamentos a los pacientes en sus casas. Respecto a la reorganización de la asistencia, la Comunidad de Madrid decidió que La Paz y el Niño Jesús se destinaban como hospitales de referencia en Atención Pediátrica Urgente el 21 de marzo, y que La Paz, Gregorio Marañón, 12 de Octubre y Puerta de Hierro-Majadahonda serían los hospitales de referencia para las urgencias de Obstetricia, Ginecología y Neonatología el 22 de marzo. Desde entonces, el SUMMA 112 destina a estos hospitales dicha urgencias teniendo en cuenta las necesidades clínicas de los pacientes, cercanía y disposición. En cuanto a la Atención Primaria, esta se ha reorganizado para garantizar la asistencia telefónica y domiciliaria a pacientes con coronavirus y un gran número de profesionales se han ido incorporando a hospitales de la Comunidad y al hospital de campaña de Ifema. Para ello, la Gerencia Asistencial de Atención Primaria ha reordenado los centros, priorizando la atención en centros de salud de referencia, teniendo en cuenta criterios geográficos y de demanda asistencial, con el fin de garantizar la atención telefónica de pacientes por coronavirus y la atención domiciliaria de estas personas y pacientes crónicos que precisan asistencia en su domicilio. Junto al refuerzo al dispositivo para la atención del coronavirus, el SUMMA 112 está manteniendo en horario nocturno un centenar de UVI móviles, unidades de atención domiciliaria y ambulancias urgentes.

¿Cuáles son las pautas necesarias para volver a la normalidad?

La vuelta a la normalidad en la asistencia sanitaria y en todos los sentidos tendrá que realizarse de forma escalonada, al menos, por dos razones: debemos ir incorporando la asistencia sanitaria poco a poco, según las necesidades asistenciales de cada patología o área terapéutica y servicios médicos y quirúrgicos, y según veamos cómo evolucionan los datos de contagio, de hospitalización y de ingresos en UCI, sin dejar de estar pendientes, al mismo tiempo, de una posible segunda oleada de contagios. Durante la pandemia, estamos viendo que, en general, hemos dejado de hacer muchas cosas no necesarias hablando estrictamente y que, teniéndolas en cuenta, podemos y debemos reorganizar los servicios asistenciales e incrementar la eficiencia de procesos y prácticas asistenciales. Otra pauta clave de la vuelta a la normalidad es contar con la aportación de la teleasistencia a los pacientes y al sistema más allá de la atención a pacientes con COVID-19.

¿Cuáles son las fortalezas de la gestión en estos casos? ¿Y las debilidades?

Si hablamos desde el punto de vista de la gestión en organizaciones sanitarias (mesogestión), la fortaleza más importante es el compromiso de los profesionales y de los equipos directivos, mientras que la mayor debilidad está siendo no haber experimentado ninguna crisis como la provocada por esta pandemia. Por otra parte, la capacidad de la autogestión y el buen gobierno en las organizaciones está funcionando como fortaleza, aunque son dos factores a trabajar sin duda. En un ámbito macro, la fortaleza que puede suponer la gestión de la Sanidad y la salud por las comunidades autónomas en una situación normal se ha convertido en una debilidad en la gestión y en la coordinación. Por una parte, el Gobierno central debe estar más preparado para ser flexibles y al mismo tiempo ofrecer una buena coordinación y, por otra parte, las comunidades autónomas también deben hacerse más fuertes en flexibilidad de los procesos y en la coordinación de los mismos. Esto aportará, además, beneficios en situaciones normales.

¿Estamos preparados para otra crisis similar?

Más adelante, es necesario hacer un análisis extenso y en profundidad sobre la transformación necesaria del sistema desde un punto de vista tanto estructural como de infraestructuras. Sin embargo, lo que sí es cierto es que esa transformación debe ir liderada por una mayor inversión en salud y Sanidad y con presupuestos finalistas en general y, en concreto de cara a otras posibles crisis sanitarias futuras, con un análisis de los recursos con los que se debe contar para tener una respuesta rápida y eficiente en todos los ámbitos de la gestión sanitaria. Esto requiere, sin duda, de la profesionalización de la gestión sanitaria, de la integración entre niveles asistenciales y entre servicios sanitarios y sociales y del desarrollo concreto y materializado de la Salud Pública. En definitiva, no es viable para el sistema sanitario mantener los recursos materiales y humanos para hacer frente directamente a pandemias y otras posibles crisis sanitarias, pero sin duda es necesario fortalecerlo en este sentido para mejorar la situación normal y el punto de partida en el que nos podríamos encontrar para afrontar una segunda oleada de contagios por COVID-19 y otras crisis.

 

NOTA DE REDACCIÓN:

La entrevista que ahora publicamos fue concedida a EL MÉDICO para un especial de COVID-19 de su edición impresa mensual. Este número corresponde a la publicación de mayo, y el contenido se cerró para su impresión en la segunda quincena de abril.