A pesar de que nuestro SNS ha sido reconocido como uno de los más eficientes modelos de asistencia sanitaria teniendo en cuenta tres parámetros: esperanza de vida al nacer, gasto absoluto y gasto relativo al PIB en salud; y de nuestra autocomplacencia con la bondad y teórica eficiencia de nuestro SNS, parece que ignoramos dos premisas fundamentales: a) que la sociedad actual no se parece en lo más mínimo a la de hace 40 años atrás, cuando se fundó el SNS; y b) que gran parte del impulso modernizador de nuestro SNS ha venido del trabajo de los propios profesionales sanitarios, de su implicación y voluntarismo.

La realidad actual del SNS

Existen varias razones por las que en el SNS deben acometerse cambios:

1. La sociedad actual es muy diferente a la de los años 80. Es lógico pensar que un SNS planteado para una época concreta necesite una mejora o, al menos, una adaptación a la realidad existente décadas después de su nacimiento.

2. Asistimos a un envejecimiento poblacional, que conlleva cronicidad, co-morbilidad, dependencia y fragilidad. Variables todas ellas ligadas a una mayor demanda de asistencia sanitaria y a un mayor gasto sanitario, con crecimientos previstos de la demanda para el 2050 de entre el 54 y 103 por ciento.

3. El crecimiento económico es uno de los factores de crecimiento del gasto sanitario. Las proyecciones de la OCDE y del Global Burden of Disease Health Financing Collaborator Network prevén un crecimiento del gasto sanitario per cápita, con tendencia a aumentar el porcentaje de gasto público sobre el PIB y un aumento del copago.

4. Sucede otro hecho, en este caso privativo de España, y que no es otro que haberse producido la transferencia de competencias del Instituto Nacional de la Salud (INSALUD) a las diferentes comunidades autónomas (CC. AA.). Sin duda, ello ha promovido innumerables beneficios y acercamiento de las decisiones y servicios a los ciudadanos. Pero, a la vez, dado que existen débiles instrumentos de cohesión, se han generado barreras interterritoriales al acceso de las prestaciones sanitarios de ciudadanos y profesionales, y han aparecido desigualdades e inequidades en la asistencia sanitaria. Y solo la presión de las sociedades científicas (SS. CC.) en los medios de comunicación, tras realizar estudios científicos que demostraban estos hechos, ha provocado que las administraciones hayan dado pequeñitos pasos para aportar alguna mejora puntual. Por ejemplo, diferentes SS. CC. Andrés Íñiguez A Andrés Íñiguez Jefe de Servicio de Cardiología en el Hospital Álvaro Cunqueiro de Vigo. Presidente de Honor de la Sociedad Española de Cardiología (SEC). Miembro de la Junta Directiva de la Federación de Asociaciones Científico Médicas Españolas (FACME). sociedades científicas Qué papel deben tener las en la mejora del Sistema Nacional de Salud (SNS) 1 2 3 4 (SEC, SEMI, SEOM, SEPD, SEPAR, SEEN, SEN) a través de los denominados estudios RECAL, han puesto en evidencia notables desigualdades en resultados de salud entre las diferentes comunidades autónomas en España en los diferentes procesos asistenciales de su competencia.

5. Por otra parte, la política clientelar, en ausencia de un marco estratégico para el SNS ha promovido la creación de nuevos y numerosos hospitales “locales” sin insertarlos en una red asistencial coherente. Lo que probablemente ha condicionado ineficiencias (aumento de costes y posible merma de la calidad). Como ejemplo, la existencia de hospitales de alto volumen de actuaciones, junto a otros de bajo volumen de actuaciones, desarrollando su labor en paralelo. En este sentido, es muy conocida la relación entre bajo volumen y peores resultados en salud.

6. Por si fuera poco, en nuestro SNS se vive una política de “gerencialismo”, gestión burocratizada y, en suma, una politización de la gestión, que ha conducido a la falta e, incluso, ausencia de compromiso de los profesionales con la gestión, y una notable desconfianza en la misma. No en vano, la prestigiosa revista Harvard Business Review, en diciembre de 2017, publicaba un artículo titulado “¿Por qué los mejores hospitales son dirigidos por médicos?”. Probablemente, porque, como reconoce la página web de la Clínica Mayo, los facultativos ponen primero el foco en las necesidades del paciente.

7. Hemos asistido a un expansionismo sin evaluación y recortes sin mejoras de la eficiencia (inadecuación del modelo asistencial a necesidades y demandas). Así ha sido evidenciado, por ejemplo, en la notablemente mayor mortalidad en la revascularización coronaria quirúrgica en España (mayor número de hospitales con cirugía cardiaca, bajo volumen de cirugías) frente a Inglaterra (menor número de centros con mayor volumen de actividad). En España solamente el 10 por ciento de los servicios de cirugía cardiaca hizo igual o más de 600 intervenciones quirúrgicas mayores, que es el mínimo recomendado por la Sociedad Española de Cirugía Torácica y Cardiaca. Esta situación, de elevado número de centros realizando un bajo volumen de procedimientos complejos, se repite en otras áreas de conocimiento (cirugía del cáncer, neurocirugía, cirugía torácica, etc.).

8. Además, la pandemia de COVID-19 ha puesto de manifiesto las fortalezas, pero también las debilidades de nuestro sistema sanitario y la necesidad de implementar mejoras en el mismo.

 

Mirando al futuro. El papel de las SS. CC.

Si queremos de verdad que el SNS mejore, deberíamos plantearnos solo un reto: tener un SNS centrado en las personas, de calidad, equitativo y eficiente. La “Quadruple Aim” lo resume en: mejorar la salud, mejorar la experiencia de pacientes y de los profesionales, y aumentar la eficiencia. En base a ello, las SS. CC. pueden ser un aliado de inestimable valor para su mejora y un elemento imprescindible si se quiere de verdad conseguir esa mejora.

Para mejorar el SNS se deberían llevar a cabo 12 actuaciones:

  1. Combatir los factores de riesgo para la salud

Gracias al Estudio Framingham se conoce muy bien cuál es el impacto de los denominados “Factores de riesgo”. La ausencia de prevención incrementa la morbilidad y la mortalidad de las enfermedades cardiovasculares, oncológicas o respiratorias. Por poner ejemplos, empeora la calidad de vida y aumenta los años perdidos en calidad de vida. Más del 25 por ciento del gasto sanitario se atribuye a factores prevenibles.

Combatir los factores de riesgo para la salud precisa de una Estrategia Nacional de Salud, que promueva una educación en salud (teniendo en cuenta los determinantes sociales de la salud y adoptando estilos de vida saludables), desarrolle acciones preventivas que eviten brechas de salud (desigualdad socioeconómica), prevean el impacto epidemiológico del envejecimiento, con objetivos y metas educativas de promoción de la salud, con programas tanto comunitarios como locales, y, sobre todo, que implique a todos los agentes, en acciones y en co-financiación, con decisiones basadas en la evidencia científica y en los análisis de coste/efectividad.

 

  1. Dar una respuesta adecuada al envejecimiento poblacional.

Para ello, lo primero que hay que hacer, es ser conscientes del problema que supone el envejecimiento de la población y su incremento porcentual sobre el total de ciudadanos asistidos por el SNS.

En segundo lugar, conocer y prever su impacto en la demanda asistencial. Por ejemplo, la necesidad de implante valvular aórtico mínimamente invasivo, lo que se conoce como implante percutáneo trans-catéter de la válvula aórtica (TAVI) se va a incrementar en los próximos 5 años entre un 60 y un 217 por ciento con respecto a las cifras actuales, por el envejecimiento de la población anciana existente (al ser la estenosis aórtica degenerativa una patología senil) y de lo estrictos que seamos o no con las indicaciones de estos procedimientos.

En tercer lugar, será preciso impulsar mejoras en la continuidad asistencial (integración y cooperación entre asistencia primaria y hospitalaria), educando al paciente y promoviendo tanto en ellos como en los cuidadores competencias en autogestión de su condición de salud, creando redes asistenciales con equipos multidisciplinares y enfermeras gestoras que garanticen la mejor comunicación entre niveles asistenciales, la atención del paciente, la continuidad de la asistencia y los cuidados en co-morbilidades y paliativos.

Deberemos usar las tecnologías digitales y sistemas de información compartidos (como recursos de la Sanidad para el apoyo a la autogestión −consulta no presencial, teleconferencia, Apps, tele-asistencia, monitorización, diagnóstico, consulta y tratamientos remotos−) que posibiliten una mejor comunicación entre Atención Primaria, especializada y servicios socio-sanitarios; y que permitan la trazabilidad del proceso del paciente con independencia del ámbito asistencial.

 

  1. Poner al paciente en el centro del sistema.

Poner al paciente en el centro del sistema exige pasar de un eslogan retórico a la verdad. Requiere una transformación muy importante del SNS, no sólo en los aspectos relativos al modelo asistencial, sino también en cómo se organiza y gestiona. Y, sobre todo, implica cumplir con los estándares de calidad y hacer efectiva la capacidad real de elegir (información sobre resultados y otros indicadores relevantes).

También exige proporcionar una información, inmediata y veraz (ya que la ciudadanía es día a día más exigente, más involucrada, más activa en la interacción/comunicación y gestión de su salud); afrontar el problema de las demoras (listas de espera) y hacer que los pacientes sean “productores” (o gestores) de su salud (en vez de “consumidores” de asistencia sanitaria). Para ello, es imprescindible promover la incorporación de los pacientes y de las asociaciones de pacientes a la toma de decisiones compartidas e informadas sobre política sanitaria, sobre las investigaciones, el tratamiento y la atención, y que reflejen lo que es importante para ellos.

 

  1. Evitar la uniformidad.

Dicho de otro modo, los servicios de salud no pueden ser “juez y parte”. Los servicios de salud realizan funciones de planificación, provisión, gestión, financiación y hasta de evaluación de actividad y resultados. Mientras los servicios de salud sean los gestores directos serán incapaces de evaluar el funcionamiento de los mismos, porque se están autoevaluando. Las administraciones sanitarias públicas deben asumir las funciones de control sobre la utilización de los recursos y de evaluación de resultados, descentralizando la gestión.

Evitar la uniformidad implicará, además, promover otras iniciativas, como el rediseño de servicios en “red asistencial” (comunitarios-locales) para prestar diferentes modelos de atención que satisfagan mejor las necesidades de todos los ciudadanos, incorporar los avances científicos y tecnológicos, superar las barreras entre organizaciones y ámbitos asistenciales que dificultan una atención integral.

Y, sobre todo, deberán favorecerse las iniciativas basadas en el liderazgo de los profesionales y las acciones ajustadas a las distintas realidades, con los recursos disponibles y logrando los mayores niveles de calidad y eficiencia posibles.

 

  1. Implantar una política de personal basada en competencias.

El sistema actual es Funcionarial-Estatutario, Burocrático-Administrativo, Ineficiente y Desmotivador, tanto en la gestión del personal como en la regulación de sus competencias. El régimen “funcionarial” de los profesionales sanitarios en España es una excepción en Europa. De ahí la necesidad ineludible de: desarrollar competencias e incentivar, seleccionar profesionales adecuados (con las competencias necesarias en el sitio y momento precisos y con una política de reclutamiento, promoción e incentivos basadas en las competencias profesionales) procedentes de una formación (MIR) que evite la fragmentación y con un sistema de formación continua y acreditación de competencias profesionales en área específicas. Promoviendo el liderazgo activo con equipos multidisciplinares, con autonomía de gestión de los mismos y con asunción de responsabilidades (con independencia del poder político y con evaluaciones basadas en el cumplimiento de objetivos).

A diferencia de la mayoría de los países desarrollados, en España existe una muy escasa autonomía y participación de las organizaciones científico-médicas en la regulación de la formación médica especializada. Este enfoque conduce al establecimiento de un sistema burocrático-administrativo muy rígido, con una incorporación muy lenta del conocimiento científico actualizado (véase, por ejemplo, la falta de actualización de los programas formativos de especialidad).

Debe facilitarse una estrecha colaboración con/entre las sociedades científicas y las administraciones públicas. Desarrollando las áreas de conocimiento específico, estableciendo estándares de competencias. Con procesos de certificación y recertificación que se sitúen en el ámbito profesional, delegados a las sociedades científicas (ejerciendo las administraciones públicas el papel de supervisor, pero no gestor). Pero, sobre todo, evitando el perverso efecto del “café para todos” en la política de incentivos, que mina la eficiencia, la calidad y la motivación.

 

  1. Vincular el SNS con el conocimiento, la producción, la innovación.

Hasta ahora el SNS se ve como un sector de gasto a controlar. De hecho, se han aplicado numerosas medidas cortoplacistas: cese de inversiones (no adquisición de equipamientos a pesar de la obsolescencia de los actuales, no renovaciones, no inclusión de nuevas tecnologías), congelación de los recursos humanos (amortizando plazas de jubilaciones, efectuando reducciones de personal, reducción de guardias), supresión en la mayoría de centros la actividad asistencial extraordinaria (eliminando trabajo fuera de la jornada laboral normal de mañana), aumento en la presión de compra hacia las compañías bio-sanitarias (con negociaciones agresivas centralizadas que han deteriorado la calidad de lo comprado, con concursos a la baja, o con impedimentos que difieren la introducción de nuevos fármacos o tecnologías) y eliminación de gastos indirectos sin valor inmediato (educación médica, innovación y desarrollo).

Estas medidas coyunturales de control del gasto, sin duda han restringido el gasto sanitario, pero han sido efectuadas al margen del criterio de los profesionales y en contra de dictámenes e informes de las SS. CC. La realidad es que los recortes no aportan más eficiencia, empeoran la calidad, reducen prestaciones, son indiscriminados y, por tanto, son inequitativos e ineficientes.

En cambio, es imprescindible tener en cuenta la necesidad de desarrollar medidas a largo plazo (cosa que no se ha hecho) para promover la prevención, la educación en salud de los ciudadanos y la gestión de la cronicidad. Y esto es imposible hacerlo sin la colaboración e implicación activa de los profesionales del SNS y de las SS. CC.

La evidencia muestra la estrecha relación entre salud y crecimiento económico. Además, existe otra relación entre sistema sanitario, como factor de producción de salud y economía. La asistencia sanitaria es uno de los más importantes sectores de innovación y crecimiento y la tendencia post-COVID es a aumentar su relevancia. El sector salud es el que mayor potencial de incremento de la productividad tiene tras la pandemia.

Conseguir la vinculación entre conocimiento, producción e innovación en el SNS es factible, a través de: desarrollar un tejido industrial en tecnologías emergentes, en cooperación intersectorial (con unidades clínicas, con la industria, con la universidad) mediante instrumentos adecuados (empresas mixtas; joint-ventures; spin-offs; etc.), producir servicios de salud (para los ciudadanos de una Unión Europea −libre circulación de personas, bienes y servicios−), desarrollar formas de financiación innovadoras (riesgo compartido, pago por resultados) financiando selectivamente aquello −tecnologías, servicios, etc.− que añade valor, dar un papel real, relevante y decisivo a los dictámenes e informes de las agencias de evaluación de tecnologías en España (siempre y cuando estas fuesen independientes del poder político, en estrecha colaboración de las sociedades científico-médicas).

Innovar, de acuerdo con Shumpeter, es introducir nuevos productos y servicios, nuevos procesos… y cambios en la organización, de manera continua, y orientados al cliente, consumidor o usuario. En el campo de los servicios sanitarios los principales clientes del sistema son los ciudadanos/pacientes, así como los profesionales sanitarios, por lo que la innovación debería tener como objetivo principal alcanzar los logros de la “Quadruple Aim”. Y, sobre todo, aportando siempre valor añadido a lo que se tiene.

 

  1. Digitalizar el SNS.

Seguimos viviendo en 2021 el anacronismo de la historia clínica en papel en un mundo cada vez más digitalizado. La digitalización aporta información analizable, posibilidades de formación, herramientas de gestión/organización, facilidad de acceso a la información y mejor difusión de contenidos; proporciona conectividad/redes, sirve de herramienta/vehículo de tele-asistencia, de ejecución de estrategias/acciones, de control y uso adecuado de recursos, tecnología y procesos/procedimientos.

La “digitalización”, término que incorpora un conjunto de tecnologías, es uno de los factores que contribuirá a la innovación y desarrollo en la asistencia sanitaria mencionados en el punto anterior, introduciendo cambios disruptivos en la organización, gestión y prestación de servicios.

Pero la digitalización debe hacerse con “sentido común” para que mejore la calidad y/o eficiencia de los servicios, estando enfocada al logro de objetivos específicos. Debe servir para promover la equidad (reto de conjunto para la Administración Central del Estado y comunidades autónomas), facilitar una atención integral (desarrollando la “medicina de precisión”), establecer nuevas formas de relación con el paciente y facilitar el acceso de este a sus datos, además de aportar portabilidad de la información, información analizable y transparencia de la calidad de los servicios y profesionales.

 

  1. Crear un Observatorio de Resultados del SNS.

En el SNS se mide poco, se mide generalmente actividad. Y la información disponible es poco utilizada. En este contexto, ¿cómo puede elegir adecuadamente un usuario sin información o sin la información adecuada? Algunas sociedades científico-médicas han realizado un notable esfuerzo en los últimos años en este sentido, mediante los estudios RECAL (Recursos y Calidad).

El objetivo de un observatorio de resultados debe ser el de medir y comparar para poder mejorar y, por tanto, para contribuir a que el SNS esté enfocado en la aportación de valor (“Resultados”).

Además, debe valorar la eficiencia de los profesionales (lo que implica medir y valorar el desempeño y sus resultados), desarrollar evidencia propia (crear registros auditados), investigar en resultados de los Servicios de Salud, establecer estándares de calidad de carácter normativo para el conjunto del SNS, hacer públicos los resultados y generalizar y homogenizar las mejores prácticas y resultados.

Pero deben cumplirse unas condiciones imprescindibles para alcanzar la calidad en sus decisiones, a saber: incorporar a las organizaciones científico-profesionales (como agentes de primer orden en la política sanitaria −principales poseedores del conocimiento−), cooperar activamente con las administraciones sanitarias públicas en la toma de decisiones, que debieran ser vinculantes (tipo NICE), y ser una entidad independiente (como parte integrante de la Agencia de Salud del SNS, asumiendo sus propias funciones, así como las de generación de conocimiento, innovación y desarrollo).

 

  1. El SNS debe cumplir sus objetivos.

Aunque en algunos procesos y en la asistencia sanitaria de muchas comunidades autónomas se ha mejorado sensiblemente, actualmente persiste desigualdad, diferente accesibilidad y falta de equidad en las prestaciones.

Solo un ejemplo: la tasa de intervenciones de angioplastia primaria en la fase aguda del infarto (la terapéutica considerada como más eficiente en términos de salvar vidas en este contexto) oscilaba en 2009 según el registro de la SEC entre 104/millón de habitantes y 448/millón, entre las diferentes comunidades autónomas. En el 2019, la variabilidad, aunque menor, estaba entre 377/millón y 578/millón. Con diferencias sensibles en mortalidad entre ellas. Lo mismo es aplicable a procesos como la insuficiencia cardíaca, entre otros procesos asistenciales. Los proyectos RECAL, anteriormente mencionados, han puesto de manifiesto notables desigualdades en resultados en salud, tanto entre Servicios de Salud como entre hospitales. Es evidente que solo la investigación en resultados de salud y su conocimiento puede contribuir a mejorar la calidad y eficiencia de las actuaciones en el SNS.

Para cumplir sus objetivos el SNS debe estar cohesionado. La equidad de los ciudadanos en el acceso a una asistencia sanitaria de calidad debe anteponerse a la pugna política de las competencias sanitarias transferidas.

Debería ser obligatoria la cooperación (entre la administración central del estado y las de las comunidades autónomas), con una tarjeta sanitaria individual única para todo el SNS y una historia clínica compartida (electrónica). Debe haber un sistema equitativo, que garantice la más alta calidad asistencial (con independencia del lugar de residencia, sexo, edad o condición social) con formas organizativas y de gestión orientadas a la eficiencia en resultados en salud. Y con libre circulación de pacientes en el SNS (para lo que se debe desarrollar un sistema de compensación efectivo entre servicios de salud de las comunidades autónomas).

Y, sobre todo, el SNS debe tener una evaluación externa, por una agencia de El SNS debe tener una evaluación externa, por una agencia de evaluación, autónoma e independiente, de carácter científico y profesional, con activa participación de las sociedades científicas 96 El Médico Nº 1220. Septiembre 2021/Anuario evaluación, autónoma e independiente, de carácter científico y profesional, con activa participación de las sociedades científicas, que fuera responsable de establecer: criterios de calidad comunes, un sistema de acreditación de las competencias profesionales, criterios de equidad efectiva en el acceso a las prestaciones, con cooperación entre servicios de salud de las comunidades autónomas.

 

  1. Un enfoque correcto de la financiación del sistema sanitario en España.

Es controvertido si el sistema sanitario español está “infrafinanciado” en relación con el nivel de riqueza (medida por PIB per cápita) de España, respecto de otros países desarrollados. Pero, el gasto sanitario público en España, en porcentaje de gasto sobre el PIB, está notablemente por debajo de los países de la Unión Europea. De hecho, la sanidad privada costea en España casi el 30 por ciento del gasto sanitario (según la OCDE).

El problema actual de la financiación del SNS es que se basa en una estrategia errónea porque es cortoplacista, ignora las dinámicas de crecimiento del gasto sanitario de los países occidentales desarrollados (mayor gasto cuanto mayor riqueza nacional), no hace previsión de las necesidades sanitarias derivadas del envejecimiento, parece desconocer que el ámbito de la salud y la sanidad es un sector muy dinámico de investigación y desarrollo, oculta las desviaciones presupuestarias (lo que lleva a una peor reasignación de recursos), agravado todo lo anterior por la ausencia de reformas estructurales en la Sanidad Pública.

Con el objetivo de situar el porcentaje de PIB que se dedica a gasto sanitario público en la media de la UE, el incremento de gasto se debería dedicar preferentemente a desarrollar las iniciativas propuestas que estamos comentando, incrementando la calidad y la eficiencia del sistema. Con un plan de inversiones anual, que se cumpliese y en el que se dotasen partidas programadas de renovación tecnológica (estableciendo criterios objetivos para la obsolescencia de los equipos). El aumento del gasto sanitario público debe contribuir al desarrollo económico del país, con inversión en capital humano y en innovación, así como con un uso eficiente de los recursos destinados a Sanidad.

Como señala Donald Berwick, la “moral interior” (Kant) de los profesionales sanitarios debe llevarnos a un compromiso con las políticas que mejoren la salud de la población, siendo un imperativo ético asegurarse de que cualquier incremento de recursos para Sanidad se destina a actividades de “alto valor” para la mejora de la salud, así como que simultáneamente se eliminan otras (despilfarro, déficit de productividad, actividades innecesarias, etc.) que no contribuyen a este objetivo. Por ello, pensamos que no es una perspectiva correcta proponer incrementos de recursos para Sanidad sin que paralelamente se hagan propuestas de las reformas necesarias para que el rendimiento (medidos en los objetivos de la “Quadruple Aim”, especialmente los referidos a las mejoras de la salud) de dichos recursos sea el óptimo.

 

  1. SNS más eficiente.

El SNS actual no mide la eficiencia, no incentiva la autonomía, ni exige responsabilidad. El uso eficiente de los recursos que se destinan al SNS no solo debe ser una obligación ética, sino también política y profesional. La eficiencia se mejora haciendo un uso racional de los recursos, promoviendo la innovación que aporte valor, mejorando los procesos y procedimientos asistenciales; y adecuando el balance capacidad/actividad.

La eficiencia no se mejora si no se invierte y mejora la calidad asistencial. Por ello, debemos implicarnos en programas de mejora de la calidad asistencial, pues: tenemos la obligación ética y el derecho a exigir igual accesibilidad de servicios y prestaciones asistenciales, y hay una exigencia creciente por parte de los pacientes/usuarios, junto a una necesidad de ofrecer mejores resultados en salud, en seguridad y en efectividad. Además, es imprescindible reducir la variabilidad clínica y debemos evitar errores en el proceso asistencial.

La calidad es innovación y la innovación fomenta la calidad. Los programas de calidad desarrollados por otras SS. CC. internacionales han contribuido a lograr una mayor supervivencia y mejor calidad de vida.

La eficiencia de un servicio sanitario se define por la relación entre su coste y la producción de servicios apropiados. La producción de servicios apropiados se mide a través de indicadores de proceso (volumen, calidad) y de resultados. Y mejorar la eficiencia es lograr más salud (más años de vida ajustados a la calidad) por recurso (coste) empleado.

Un SNS más eficiente implica favorecer la autonomía de gestión de los centros sanitarios públicos (con responsabilización profesional, en ausencia de injerencias políticas), tener órganos de gobierno que garanticen la transparencia y la rendición de cuentas públicas ante la sociedad, con control social y participación de todos los agentes interesados, financiar resultados en vez de financiar estructura, incentivando la eficiencia (contratos con objetivos explícitos), tener un sistema de información de los centros y servicios sanitarios que permita su comparación con el resto de los centros del SNS, seleccionar y renovar los puestos de responsabilidad clínica basados en criterios objetivos, en la evidencia y en el cumplimiento de los objetivos (con implicación activa de las sociedades científicas en los procesos de selección y renovación).

En este sentido, hay iniciativas de las SS. CC. que podrían dinamizar el SNS. Pongo como ejemplo el plan de calidad de la SEC, en sus cinco subprogramas: SEC-RECALCAR, SEC-PRIMARIA, SEC-EXCELENTE, SEC-PARADA CARDIACA Y SEC-IMAGEN (Figura 2). Con un objetivo común, desarrollar una política de colaboración con las administraciones públicas que promueva la mejora continua de la calidad de la atención cardiovascular.

 

  1. La necesidad de una gestión con implicación de los profesionales.

Muchos de los problemas del actual SNS se solucionarían transfiriendo la capacidad y la responsabilidad de la toma de decisiones de gestión a los profesionales, para mejorar la relación entre la calidad y el coste de los servicios. Hasta ahora esto no ha sido posible debido a la oposición de sindicatos, las propias dudas-oposición de los profesionales que desean mantener su ecosistema de confort, las reticencias por parte de gerencias hospitalarias que creen perder poder con este tipo de iniciativas, la indecisión por parte de las Consejerías de Salud de las diferentes comunidades autónomas según su signo político, las asimetrías en la madurez organizativa y de gestión de las unidades asistenciales, y por no haberse efectuado una adecuada “pedagogía” que mostrase los beneficios de estas iniciativas.

Conclusiones

El SNS debe cambiar para hacerse más eficiente en el contexto de la sociedad actual. Y los profesionales y SS. CC. debemos contribuir a este cambio y considerarlo no solo como necesario, sino como una obligación ética, profesional y moral. Para ello, debemos plantearnos solo un reto, tener un Sistema Nacional de Salud centrado en las personas, de calidad, equitativo y eficiente. En base a ello, las SS. CC. deben ser un aliado de inestimable valor para su mejora y un elemento imprescindible si se quiere de verdad mejorar el SNS. No habrá una verdadera transformación del SNS sin liderazgo clínico y sin la participación activa de los pacientes.